Đánh giá nhân sự: Văn hoá của sự đánh giá

Lí do số 1 mà mọi người bỏ việc là vì họ cảm thấy không được đánh giá cao - chứ không phải do lương thấp, làm nhiều thời gian, hay ít lợi ích. Vì vậy, chúng ta phải tạo ra một nền văn hoá cho việc đánh giá. Nhà tâm lý, đồng thời là nhà tư vấn cho các tổ chức - Noelle Nelson - đưa ra quan điểm trong bài viết trên tạp chí Leadership Excellence.

Hầu hết chúng ta nghĩ rằng chúng ta đánh giá cao nhân viên. Chúng ta nói “một việc làm tốt” cho những điều tốt được thực hiện, chúng ta trao giải “Nhân viên của tháng” và chúng ta tôn trọng những nhân viên hàng đầu. Thế mà, 2 trong 3 nhân viên nói rằng họ không nhận được một lời khen ngợi hoặc một sự thừa nhận nào từ ông chủ. Bạn sẽ nghĩ, “thế thì ông chủ của họ là ai ấy chứ, còn tôi tôi luôn đánh giá cao và thừa nhận nhân viên”. Nhân viên bỏ việc vì họ cảm thấy không được đánh giá cao.

        Việc thay thế nhân viên làm bạn tốn kém như thế nào? Bạn mất bao nhiêu thời gian và công sức cho việc tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới? Bạn để mất bao nhiêu sản lượng, thời gian vào quy trình này? Và việc thiếu vắng nhân viên và thiếu vắng cả động cơ và lòng nhiệt tình lấy đi của bạn bao nhiêu nữa? Là vì có những người không bỏ việc, nhưng cảm thấy không được đánh giá, sẽ làm việc không thường xuyên, thiếu sự cam kết và lòng nhiệt tình. Và ai gánh chịu những tổn thất này? Bạn. Công việc của bạn. Tổ chức của bạn.

          Những tổn thất này cũng đáng để phải xem xét. Việc đánh giá có ảnh hưởng thực sự và ảnh hưởng có thể đo lường được lên những người dưới quyền. Các nghiên cứu cho hay, mức độ mà mọi người cảm thấy tổ chức thừa nhận sự xuất sắc của nhân viên sẽ dẫn đến những khác biệt đáng kể. Các tổ chức biết đánh giá cao nhân viên sẽ tăng sự vô tư, tài sản và việc điều hành cao lên gấp ba lần.

         Điều gì bạn nghĩ có thể xảy đến, đang xảy đến khi bạn có toàn bộ văn hoá của việc đánh giá. Khi nào một nỗi ám ảnh về giá trị, với giá trị của con người và các tình huống, trở thành cách bạn làm việc?

        Các công ty như Southwest Airlines và See’s Candies luôn biết đánh giá cao nhân viên. Kết quả? Southwest Airlines kiếm được tiền trong khi các đối thủ cạnh tranh của nó ngập trong nguy cơ phá sản. See’s Candies có các khách hàng trung thành, lâu dài và có lợi nhuận trong một ngành nghề đầy cạnh tranh. Khi tôi phỏng vấn các nhà lãnh đạo của các công ty này, tôi phát hiện ra rằng họ có văn hoá của việc đánh giá.

          Sự đánh giá không phải là một từ khác của từ biết ơn. Đánh giá là việc thừa nhận và quan tâm đến giá trị của mọi việc. Đây là cách mà từ đánh giá được sử dụng trên thị trường: chúng ta nói đất tăng giá, vàng tăng giá - tất cả chúng tăng giá trị. Khi bạn thực sự quan tâm đến giá trị và sự hữu ích của nhân viên, và quyết định làm cho việc đánh giá trở thành ưu tiên số một, giá trị của tổ chức của bạn sẽ tăng lên chóng vánh.

         Lí do mà sự đánh giá có hiệu quả đáng kể như vậy là hoàn toàn có cơ sở: Sự đánh giá là một năng lượng mà hấp dẫn một năng lượng giống như vậy. Vì thế, bằng việc đánh giá nhân viên của bạn, bạn thu hút được giá trị từ họ. Đó là một thực tế có cơ sở mà bạn có thể sử dụng với những lợi ích trực tiếp của bạn.

         Tất cả bắt đầu với bạn - dù bạn là ông chủ, trưởng khoa, nhà quản lý hoặc giám sát viên - điều bạn nghĩ và điều bạn cảm thấy sẽ ảnh hưởng tới mọi người có liên quan trong tổ chức của bạn. Bạn tạo ra tinh thần chung, sự tiến bộ và bạn xác định điều gì quan trọng và điều gì không. Bạn có ảnh hưởng lớn.

         Nếu bạn xem sản phẩm và dịch vụ của bạn như những thứ có giá trị, những người bạn quản lý cũng sẽ đánh giá chúng theo cách tương tự. Nếu bạn xem những người làm việc cho bạn có những giá trị lớn, nhân viên sẽ muốn tiến tới chiếc cup vô địch. Tổ chức của bạn không thể không phát đạt. Đó là khoa học.

      Đây là 5 cách bạn có thể đánh giá nhân viên, ngoài việc trao danh hiệu "Nhân viên của tháng":

         1. Tìm kiếm các giá trị và sự hữu ích. Việc đánh giá là quá trình tìm kiếm các giá trị hoặc sự hữu ích của bất cứ điều gì hoặc bất cứ ai mà bạn liên hệ một cách chủ động, có mục đích. Hãy nhìn vào công việc của bạn với con mắt khác. Tìm kiếm những điều bạn có thể đánh giá và tìm các giá trị của mọi người, mọi khoảnh khắc trong ngày. Đề nghị các nhà quản lý báo cáo về những điều được làm đúng, tiến bộ nhất ở đâu, ai luôn nỗ lực. Dành thời gian để thừa nhận những báo cáo tích cực từ nhà quản lý của bạn, hỏi chi tiết hơn, về nhiệt tình với những điều họ phải nói với bạn.

         2. Giải quyết vấn đề bằng sự đánh giá cao: Khi các vấn đề phát sinh, hỏi nhân viên những điều họ nghĩ có thể giải quyết được. Khi đánh giá cao cách của họ này, hầu hết nhân viên sẽ cố gắng để mang lại các giải pháp tốt, vì họ thường nắm rõ công việc hơn ai hết. Bằng cách này, bạn đang thừa nhận giá trị của nhân viên.

         Tất nhiên, không phải lúc nào người khác cũng sẽ giải quyết các khó khăn cho bạn, nhưng bằng việc đánh giá khả năng của nhân viên của bạn, cơ hội họ làm điều đó sẽ tăng lên. Bằng việc thừa nhận giá trị của họ, bạn tăng khả năng mà nhân viên trở nên dễ tiếp cận và háo hức tìm kiếm các giải pháp cho các vấn đề tương lai.

          Khi bạn thấy các giá trị của nhân viên, bạn để cho họ trở nên sáng tạo hơn, đổi mới hơn và có giá trị hơn với tổ chức của bạn. Thêm vào đó, khi nhân viên trở thành một phần của quy trình đưa ra giải pháp, họ làm chủ giải pháp và sẵn sàng hơn để làm những điều cần thiết.

         3. Thừa nhận những việc nhân viên làm đúng. Thường thì, chúng ta chỉ tập trung vào việc bắt được nhân viên làm sai. Thực tế, nắm bắt được việc mà mọi người làm đúng, có giá trị, thì sẽ hiệu quả hơn nhiều cho tổ chức của bạn.

         Sử dụng các báo cáo từ những người trưởng bộ phận, để cho nhân viên thấy rằng bạn đánh giá những khía cạnh cụ thể trong nỗ lực của họ. Nói với họ cách “hành động tốt” được chú ý như thế nào và điều đó có ý nghĩa gì với bạn và tổ chức của bạn.

         Biết về điều nhân viên đang làm trong các bộ phận khác để bạn có thể đưa ra những lời nhận xét có ý nghĩa về đóng góp của họ. Những lời bình luận cụ thể sẽ có giá trị hơn. Nói “anh đang làm một công việc tuyệt vời” không có ý nghĩa bằng việc nói “Những điều anh viết trong dự án X thực sự tạo ra sự khác biệt cho khách hàng của chúng ta”.

         Hỏi nhân viên những điều họ đang làm hiện nay. Để họ tham gia vào những cuộc trò chuyện về công việc của họ. Muốn biết về suy nghĩ của họ, để nhân viên biết điều họ nghĩ và nói là có giá trị. Nhìn vào mắt nhân viên, gọi tên của họ và thực sự thích thú với những lời nhận xét của họ.

        4. Tạo ra một nền văn hoá đánh giá cao. Thu thập các câu chuyện về những người làm việc cho bạn và với bạn. Tất cả chúng ta đều khao khát được thừa nhận, được thực sự ca ngợi vì tài năng và kỹ năng của chúng ta. Hãy coi trọng giá trị của những người đáng được hưởng như vậy, bất kể họ thuộc bộ phận hay ở vị trí nào. Bằng việc nâng cao một nền văn hoá mà thừa nhận những hành động tốt trong cộng đồng của bạn, tổ chức của bạn sẽ có được lợi nhuận.

        Không khuyến khích các buổi nói chuyện tiêu cực hoặc buôn chuyện về bất kỳ ai hoặc điều gì. Đừng nói chuyện theo kiểu “tình hình kinh tế thật tồi tệ” hoặc “các cuộc họp thật lãng phí thời gian”. Đừng xử tệ với những người khác.

      5. Lãnh đạo bằng cách làm gương: Đánh giá cao không chỉ là một mốt hay một kỹ thuật. Đó là một mô hình, một cách tiếp cận. Ngày nay, điều này càng quan trọng hơn khi nhân viên thường có nhiều lựa chọn nghề nghiệp và đổi việc khi họ cảm thấy không được đánh giá. Nếu bạn muốn thấy những lợi thế mà việc đánh giá cao tạo ra, hãy để tổ chức của bạn thấm đẫm việc đánh giá cao trong tư tưởng và thực tế.

      Tất cả bắt đầu với bạn. Từ bạn, sự đánh giá có thể lan toả tới các lợi ích lơn trong cách làm việc, sản lượng và lợi nhuận.

Nguồn:  Lãnh đạo

Xem bài viết

KPI: Cho nhân viên tuyển dụng

 

KPI FOR RECRUITERS

      1. Nguồn tuyển dung

1.1.Tỉ lệ % tổng số CV trên kênh tuyển dụng so với tổng số hồ sơ nhận được

 = n/N

                                       Đơn vị: %

                                       Điều hướng: tối đa

                                       Chú thích:

-          n: tổng số hồ sơ nhận được từ một kênh tuyển dụng

-          N: tổng số hồ sơ mong muốn nhận được từ kênh đó

1.2.Số nhân lượng nhân viên tuyển dụng nội bộ so với số lượng nhân viên tuyển dụng bên ngoài

= Tuyển dụng nội bộ/ Tuyển dụng bên ngoài

                                       Đơn vị: tỉ lệ

                                       Điều hướng: trung bình

2.      2. Thời gian tuyển dụng

2.1.Thời gian trung bình phải mất để tuyển dụng một vị trí so với tổng số vị trí tuyển dụng

Công thức:

= Thời gian tuyển dụng cho 1 vị trí/ tổng số thời gian tuyển dụng

                                       Đơn vị: thời gian (ngày)

                                       Điều hướng: giảm thiểu

2.2.Trung bình tỉ lệ giữa thời gian tuyển dụng được một vị trí so với tổng thời gian tuyển dụng

% Tn= [thời gian tuyển dụng 1 vị trí/ Tổng số thời gian tuyển dụng]x 100%

 % Tn TB=

                                       Đơn vị: %

                                       Điều hướng: giảm thiểu

                                       Chú thích:

-          T_v : thời gian tuyển dụng vị trí thứ n

-          V :  tổng số vị trí tuyển dụng

3.      Ứng viên đạt yêu cầu

3.1.Số lượng hồ sơ đạt yêu cầu so với yêu cầu tuyển dụng

(n/N)

                                        Đơn vị: tỉ lệ

                                        Điều hướng: tối đa

                                        Chú thích:

-          n : hồ sơ đạt yêu cầu

-          N: tổng số hồ sơ

3.2.Trung bình số lượt phỏng vấn:

-          Số lượt phỏng vấn cho các vị trí công việc trong khoảng thời gian nhất định

                                             L/V

                                        Đơn vị: số

                                        Điều hướng: tối đa

                                        Thời gian đo lường: 12 tháng

                                        Chú thích:

-          L : tổng số lượt phỏng vấn

-          V : Tổng số vị trí tuyển dụng

3.3.Tỉ lệ nhân viên được tuyển dụng so với tổng số hồ sơ nhận được

(n/N)x 100%

                                        Đơn vị: %

                                        Điều hướng: tối đa hóa

                                        Chú thích:

-          n: tổng số nhân viên được tuyển dụng

-          N: Tổng số hồ sơ nhận được

4.      Chi phí tuyển dụng

4.1.Chi phí tuyển dụng trung bình cho một vị trí

-          Trung bình chi phí tuyển dụng cho một vị trí công việc.

-          Tổng chi phí tuyển dụng cho một vị trí trong một khoảng thời gian cụ thể chia cho tổng số vị trí tuyển dụng được tuyển dụng trong khoảng thời gian đó.

 Pn/tổng V

                                       Đơn vị: tiền

                                       Điều hướng: giảm thiểu

                                       Chú thích:

-          P: chi phí tuyển dụng cho vị trí n

-          V: tổng sô vị trí tuyển dụng

4.2.Tỉ lệ trung bình chi phí tuyển dụng

  %_k=[P_k/P]x 100%

= (%_k1 + %_k3+...+%_kn) / K    

                                       Đơn vị: %

                                       Điều hướng: Trung bình

                                       Chú thích:

-          %_k: tỉ lệ chi phí cho kênh k

-          P_k : Chi phí cho kênh k

-          P : tổng chi phí tuyển dụng

-           : Trung bình tỉ lệ chi phí tuyển dụng

-          K : tổng số kênh

4.3.Tỉ lệ chi phí cho một kênh trên tổng số hồ sơ nhận được từ kênh đó

P_k /N

                                       Đơn vị: tỉ lệ

                                       Điều hướng: giảm thiểu

                                       Chú thích:

-          P_k : chi phí tuyển dụng cho kênh k

-          N : tổng số hồ sơ nhận được từ một kênh

4.4.Tỉ lệ tổng số chi phí trên tổng số nhân viên được tuyển dụng

= P/N

                                        Đơn vị: tỉ lệ

                                        Điều hướng: giảm thiểu

                                        Chú thích:

-          P: tổng số chi phí

-          N: Tổng số nhân viên được tuyển dụng

5.      Hiệu quả tuyển dụng

5.1.Tỉ lệ đáp ứng kế hoạch tuyển dụng 

( Tổng n/ N )x 100%

                                        Đơn vị: %

                                        Điều hướng: tối đa

                                        Chú thích:

-          n : số lượng nhân viên được tuyển dụng

-          N: kế hoach tuyển dụng

5.2.Tỉ lệ nhân viên mới đáp ứng với yêu cầu công việc

-          Đánh giá sau thời gian thử việc

(tổng m/ M )x 100%

                                        Đơn vị: %

                                        Điều hướng: tối đa

                                        Chú thích:                                                          

-          m : số nhân nhân viên đạt yêu cầu tuyển dụng

-          M: tổng số nhân viên được tuyển dụng

5.3.Tỉ lệ nghỉ việc ở nhân viên mới

-          Tỉ lệ % trong việc giữ chân nhân viên mới sau khoảng thời gian nhât định ( 12 tháng)

-          Số nhân viên mới còn làm việc tại công ty so với tổng số nhân viên được tuyển dụng

Công thức:

{[số nhân viên tuyển dụng mới còn làm việc]/[tổng số tuyển dụng mới trong năm]}x 100%

                                         Đơn vị: %

                                         Điều hướng: tối đa

Xem bài viết

KPI Nhân sự: Chỉ số kpi về lương

1.      Mức thu nhập trung bình:

-          Công thức: = 

-          Khi xem xét mức thu nhập trung bình toàn công ty, giúp bạn xem xét mức thu nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

2.      Mức thu nhập giờ công trung bình:

-          Công thức: = thu nhập trung bình / số giờ làm việc (đối với thời gian đo lường).

-          Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình với các doanh nghiệp trong ngành như mục 1 ở trên.

3.      Mức thu nhập theo chức danh:

-          Mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong công ty của bạn.

-          Ngoài ra, bạn cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh để xây dựng quy chế lương (click vào để xem về cách xây dựng quy chế lương).

-          Công thức: =  

-          Khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, giúp bạn xem xét mức thu nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thị trường.

4.      Tỷ lệ chi phí lương:

-          Công thức:

-          Bạn cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không?

Xem bài viết

Đánh Giá NV: Sự ghi nhận đúng lúc (Phần 1)

        Ngày nay có rất nhiều những câu chuyện xung quanh mối liên hệ giữa việc ghi nhận đóng góp của nhân viên (employee recognition) và việc giữ các nhân viên. Sẽ chẳng đáng ngạc nhiên nếu ngay tại lúc này có khoảng 3 trong số 10 nhân viên của công ty bạn sẵn sàng ra đi để tìm một công việc mới thú vị hơn và tốt hơn. Và gần một nửa trong số đó có ý định sẽ làm việc trong một công ty khác trong 3 năm tới. 
         Để tuyển thêm mỗi một người mới bạn sẽ phải tốn từ khoảng 2000$ - 100.000$ cho việc định hướng, đào tạo, và tuyển dụng họ; rõ ràng đây quả không phải là một khoản đầu tư nhỏ. Vậy tại sao những nhân viên này lại có thể sẵn sàng rời khỏi công ty bạn? Đơn giản là vì ở đây họ cảm thấy những việc mình làm không được ghi nhận một cách xứng đáng cho công việc của họ.

       Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự ghi nhận đóng vai trò rất quan trọng và các nhà quản lý nên làm điều đó một cách thường xuyên hơn. Roger Herman và Joyce Gioi - nhà nghiên cứu kinh doanh báo cáo các thông số đã chỉ ra rằng những công ty biết ghi nhận những đóng góp của nhân viên có kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn so với những công ty không ghi nhận đóng góp của nhân viên từ khoảng 30-40%.

        Bên cạnh đó, thế hệ lao động mới tại Mỹ, Thế hệ Y (“Generation Ys” – những người sinh ra từ năm 1980-1990) đang mang cuộc cách mạng số vào trong lực lượng lao động. Với công nghệ trong tay, Thế hệ Y đang làm quen với môi trường làm việc không bị giới hạn – ở đó không có sự hạn chế bởi những văn phòng chật chội. Mặc dù họ có thể không kết nối trên thực tế với nhau nhưng họ có thể kết nối với nhau qua công nghệ. Và họ quen với việc làm việc trong một thế giới mà ở đó, những sự nhận xét hay khen ngợi ngay lập tức chỉ là một cú nhấp chuột. Thay vì việc có thể nhắn tin và đánh chữ ngay lập tức thì tại sao họ phải đợi để nghe người khác nói rằng họ đang làm việc như thế nào?

        Tuy nhiên thì sự định hướng vẫn rất quan trọng đối với những người thuộc Thế hệ Y. Họ có tài năng về công nghệ số, nhưng để có thể làm việc trong các công ty khác thì họ cần phải phát triển cả những kỹ năng lãnh đạo thông qua sự hướng dẫn hay giám sát. Họ cần phải có sự hướng dẫn, phản hồi để có thể sử dụng khả năng của họ vào các việc giải quyết các vấn đề, các nhiệm vụ khó khăn và đem lại sự đổi mới cho công ty.

“Người sử dụng lao động cần phải nhận ra một điều cốt yếu là đối với thế hệ lao động này - ít nhất là khi họ còn là lực lượng lao động mới – luôn cần một chút quan tâm và đối xử đặc biệt. Họ sẽ không bao giờ chịu làm việc cả tháng mà không có nhận xét nào đối với họ, họ cần những phản hồi ngay lập tức đối với công việc của họ (và tất nhiên không phải là sự phê bình, hay chỉ trích.)”

      Đó là vấn đề của những đồng Đô-la, những đồng Cent. Các nhân viên, đặc biệt những người thuộc thế hệ Y thường muốn có sự phản hồi ngay lập tức và họ muốn được ghi nhận khi làm việc tốt. Sự đãi ngộ và ghi nhận sẽ đáp ứng nhu cầu này thông qua việc công nhận sự đóng góp của họ và thúc đẩy họ tiếp tục không ngừng tiến bộ. Việc ghi nhận đó sẽ khiến nhân viên hạnh phúc, có động lực để phấn đấu và gắn bó hơn với doanh nghiệp, điều đó mang lại lợi ích trong cả việc giữ chân các nhân viên cũng như lợi nhuận thu được cho doanh nghiệp.

       Ngày càng có nhiều công ty nhận ra tầm quan trọng của việc ghi nhận nhân viên và dành nhiều nguồn lực hơn cho các chính sách ghi nhận đóng góp của nhân viên. Trong năm 2006, tổng số tiền được các công ty Mỹ hoạt động trong lĩnh vực du lịch và buôn bán hàng hóa sử dụng cho chính sách ghi nhận đóng góp của nhân viên là 46.1 tỷ Đô-la Mỹ. Con số đó đã cho thấy một mức tăng đáng kể so với con số chỉ là dưới 30 tỉ Đô-la Mỹ được báo cáo trong cuộc khảo sát toàn diện của tổ chức Incentive Federation được thực hiện vào năm 2000.

       Với hình thức thưởng tiền này, các công ty hy vọng sẽ thu hồi được từ khoản đầu tư của mình và họ nhận ra rằng nếu chỉ có sự ghi nhận thôi thì sẽ không thể làm được điều đó. Để thực sự có hiệu quả, sự ghi nhận cần phải đáp ứng hai yếu tố cơ bản đó là phải đúng việc và đúng lúc.

Biến những cách làm tốt nhất thành cách làm phổ biến nhất

      Các nhân viên nên được ghi nhận vì những việc làm và hành động theo đúng những cách làm tốt nhất (best practices) – đó là những cách làm đã được cho là tốt nhất, là chuẩn mực đáng tin cậy, đi cùng với và hỗ trợ cho những mục tiêu của doanh nghiệp. Nói đơn giản thì những cách làm tốt nhất chính là hành động và việc làm của những người giỏi nhất (top performers). Điều thành công nhất chính là khi những cách làm tốt nhất đó trở nên phổ biến trong công ty. Hãy phân tích những cách làm tốt nhất của bạn:

      Đầu tiên, xác định những người giỏi nhất trong công ty bạn. Mọi người đều biết họ là ai - đó có thể là những người có doanh thu bán hàng cao nhất; là những người có khả năng cam kết thanh toán đúng hạn; hoặc là những người có khả năng giải quyết vấn đề của mọi người rất nhanh và nắm bắt các cơ hội tiếp theo.

      Thứ hai, hãy tìm hiểu cách mà những người giỏi nhất đó làm việc. Bạn có thể làm điều này bằng việc hỏi họ bốn câu hỏi cơ bản sau đây:

1. Việc này diễn ra như thế nào?

2. Điều gì mang lại vào thành công của anh?

3. Những khó khăn của anh là gì?

4. Nếu có thể thay đổi, chấm dứt hay làm thêm mọt điều gì đó thì anh sẽ chọn điều gì?

      Thứ ba, hãy xác định rõ những hành động và kết quả mà bạn mong muốn. Dựa trên những câu trả lời của bốn câu hỏi trên, bạn phải xác định ra hai hoặc ba hành động của những người giỏi nhất mà bằng những hành động đó họ đã đạt được kết quả mà bạn đang mong muốn. Hãy chọn hai hành động (chỉ số chất lượng) và một thông số kết quả (chỉ số hiệu suất). Ví dụ, trong việc bán hàng chúng tôi không thưởng cho nhân viên đơn thuần vì đã bán được hàng. Họ đã nhận được hoa hồng cho việc đó. Thay vào đó họ được thưởng vì đã đạt được 10 khách hàng quan trọng và thu được những kiến thức mà họ cần (hành động). Sau đó chúng tôi thưởng cho họ vì đã đạt được doanh số bán hàng đề ra (kết quả). Điều này có thể áp dụng cho toàn công ty chứ không chỉ trong việc bán hàng.

       Thứ tư, hãy thưởng cho nhân viên ngay lập tức khi họ đã làm đúng theo các hành động đó. Điều này nghe thì có vẻ dễ dàng. Nhưng các quản lý phải nhanh chóng quan sát, đánh giá, hướng dẫn và củng cố những hành động mới. Họ phải nhất quán trong việc thưởng, chỉ những hành động đáp ứng đủ các tiêu chuẩn đã nêu mới được thưởng.

       Cuối cùng, hãy nhân rộng hành động của những người giỏi nhất. Đừng đợi cho đến khi kết thúc chương trình mới làm điều đó. Đây là thời điểm mà bạn tăng tốc qua mặt các đối thủ cạnh tranh. Hãy tiếp tục nghiên cứu và áp dụng những cách làm việc tốt nhất trong suốt chương trình ghi nhận đóng góp của nhân viên để có thể nhanh chóng đạt được mục tiêu. Sau đó hãy nghĩ ngơi và lập một kế hoạch mới. Khi bạn bắt đầu lao vào một mục tiêu mới, hãy đặt ra một mục tiêu cao hơn, như vậy những việc bạn đang làm không phải là đầu tư để đạt được những mục tiêu tương tự một lần nữa.

Bạn làm cách nào để giúp những người khác học tập cách làm của những người giỏi đang làm?

Hãy xác định người để bạn học tập – là những người giỏi có nhiều cách độc đáo để đạt được mục tiêu đề ra.

Hãy tới nói chuyện với vài người trong số họ.

Hãy hỏi họ bốn câu hỏi đó cho đến khi bạn tìm ra điều gì làm nên sự thành công của họ - những cách làm tốt nhất.

Hãy xem xét những gì họ đang làm và hãy thưởng hay ghi nhận những việc làm tương tự của người khác.

Cũng nên thưởng cho những người trong phạm vi ảnh hưởng của họ (ví dụ như các quản lý, đồng nghiệp của họ và/hoặc hỗ trợ những người được coi là một phần của quá trình làm việc đó).

Còn tiếp
 

Vũ Minh Tuấn dịch
fli.fpt20.com/

 

Xem bài viết