Những ý tưởng kỳ quặc,
ngược đời nhưng tạo ra đột phá sẽ giúp mọi doanh nghiệp vừa duy trì
công việc hiện tại, vừa đổi mới để khác biệt và phát triển. Đây là một
sự sáng tạo ngoạn mục trong tư duy quản lý.
 |
Nguyên tác: Weird Ideas That Work
Tác giả: Robert I. Sutton
Người dịch: Tường Linh
Xuất bản: Nhà xuất bản Tri Thức
Số trang: 315 trang |
Về tác giả
Robert
I. Sutton là giáo sư ngành quản trị và công nghệ thuộc đại học
Stanford; là cựu giám đốc Trung tâm Nghiệp vụ, Công nghệ và Tổ chức.
Ông
là tác giả cuốn The No Asshole Rule (Nguyên tắc không có kẻ bất tài);
đồng tác giả các cuốn: The knowing - Dving Gap (Khoảng cách giữa lý
thuyết và hành động), Hard Facts (Sự thật gai góc), Dangerous Half-
Truths (Những nửa sự thật nguy hiểm), Total Nonsense (Hoàn toàn ngớ
ngẩn).
Nội dung chính
Những ý tưởng kỳ
quặc, ngược đời nhưng tạo ra đột phá sẽ giúp mọi doanh nghiệp vừa duy
trì công việc hiện tại, vừa đổi mới để khác biệt và phát triển. Đây là
một sự sáng tạo ngoạn mục trong tư duy quản lý.
Phần I - Chương 1
Tại sao các ý tưởng kỳ quặc lại thành công?
Những
ý tưởng mới trong sách này có vẻ “kỳ quặc”, ngược đời. Vì nó sẽ “va”
vào cách quản lý lâu nay, “ va” vào niềm tin phổ biến. Tuy nhiên, nhiều
nhà quản lý nhận thức rằng muốn đổi mới thì phải hoạt động theo tập quán
khác, chứ không thể theo tập quán thông thường.
Để gây dựng một
công ty mà sự sáng tạo trở thành phong cách, chứ không phải là sự ngẫu
nhiên, thì người ta phải vứt bỏ, phải nghịch đảo, phải làm những việc
ngược với tư duy thông thường. Vì sẽ là điên rồ khi lặp lại mãi một việc
mà lại mong có kết quả khác biệt.
Khuôn khổ cũ là khai thác ý
tưởng cũ, là dựa vào quá khứ, những quy trình đã hoàn chỉnh, công nghệ
đã được kiểm nghiệm để tạo ra lợi nhuận lập tức.
March vạch ra
rằng, về lâu dài, không công ty nào có thể tồn tại bằng cách làm theo
khuôn khổ cũ. Để kiếm tiền về lâu dài, phải thử nghiệm cái mới, khám phá
khả năng mới, thử nghiệm quy trình mới, phát minh kinh nghiệm, công
nghệ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng, giành lợi thế so với
đối thủ.
Biến dị - Một chuỗi những khác biệt
Khi mục tiêu là cải cách, các doanh nghiệp cần sự biến dị trong cách nghĩ, cách làm và trong sản phẩm.
Để
có được vài ý tưởng thành công, ta cần thử rất nhiều ý tưởng. Boyle
nói: “Không thể nào có ý tưởng mới mà không trải qua những ý tưởng xuẩn
ngốc, tệ hại và điên rồ”.
Quá trình thử
nghiệm cái mới, ta có thể gặp nhiều vướng mắc, phải liên tục học hỏi từ
thành công và thất bại để không ngừng đưa ra những ý tưởng, sản phẩm,
dịch vụ mới khiến đối thủ phải vò đầu bứt tai.
Vu ja de: Nhìn sự việc cũ theo cách mới
Nguyên
tắc thứ hai là có cái nhìn mới đối với những sự vật cũ, hay còn gọi là
tâm lý “Vu ja de”. Albert Szent Gyorgi, người đầu tiên phân lập được
viatamin C nói: “Khám phá nghĩa là xem xét một sự việc cũ như mọi người
nhưng nghĩ ra một điều gì mới”.
Tinh thần Vu ja de là khả năng
không ngừng thay đổi tư duy và nhận thức, chuyển dịch trong tâm từ các
đối tượng rõ nét trước mắt sang những thứ lờ mờ xa lạ, giữa cận cảnh và
toàn cảnh. Nó có nghĩa là nhìn những sự việc bị xem là tiêu cực thành
tích cực và ngược lại.
Tách khỏi quá khứ
Sách
vở bàn rất nhiều về rủi ro trong kinh doanh khi đeo bám quá khứ. Nhưng
thực tế, tỷ lệ sản phẩm và công ty mới bị khai tử cao hơn rất nhiều so
với các sản phẩm và công ty cũ.
Phải chăng điều này nghĩa là bạn
nên ngừng nỗ lực đổi mới? Hoàn toàn không! Thế giới luôn thay đổi, công
nghệ mới luôn ra đời, sở thích tiêu dùng cũng thay đổi. Nhiều công ty
kiếm bộn tiền bằng cách mang đến một tương lai mới mẻ hơn. Do đó, mặc dù
thất bại với tỷ lệ cao, nhưng cần luôn cố gắng bỏ những phong cách cũ
để thay bằng cách làm mới tốt hơn. Để tách khỏi quá khứ, công ty cần
nhiều ý tưởng phong phú và tinh thần Vu ja de.
 |
| Robert I. Sutton là giáo sư ngành quản trị và công nghệ thuộc đại học Stanford |
Chương 2
Sáng tạo là gì?
Sáng tạo là thành quả của việc sử dụng ý tưởng cũ theo cách mới, trong môi trường mới, với sự tích hợp mới.
Edison
cần một lô "những thứ lỉnh kỉnh” trong phòng thí nghiệm - những thứ sẵn
có - để chế ra những thứ mới. Một công nghệ mới tuyệt vời chỉ là thứ vô
giá trị, trừ phi có ai đó chịu mua nó. Ta phải thuyết phục thiên hạ
rằng ý tưởng ấy đáng giá.
Có ba phương cách phối hợp để đạt được mục đích này:
1/ Đưa ra ý tưởng cũ với những ai chưa hay biết
Nên
lưu giữ ý tưởng cũ một cách cẩn thận để khi cần đến thì luôn sẵn có để
trình bày với những ai cảm thấy ý tưởng nó mới mẻ và hữu ích. Thí dụ: Từ
chiếc van tim trong ngành y, các kỹ sư có ý tưởng chế tạo ra “van một
chiều” cho bình đựng nước của công ty xe đạp Specialized. Đây là loại
van nhựa một chiều chỉ cho phép chất lỏng đi qua khi có áp lực.
2/ Tìm ra ứng dụng mới cho những ý tưởng cũ
Sáng
tạo là tìm ra những cách áp dụng mới cho vật liệu, đối tượng, sản phẩm,
dịch vụ hay khái niệm cũ. Thí dụ, năm 1954, cô giáo Kay Zufall luôn để
mắt tìm kiếm đồ chơi mới cho trẻ em. Khi đi qua nhà máy của người anh rể
đang sản xuất một chất bột dẻo dùng để tẩy lớp bồ hóng bám vào giấy dán
tường, cô mang về một lon bột, cô vo tròn từng viên nhỏ, cắt tạo thành
hình các ngôi sao, con thú xinh xắn làm đồ chơi cho học trò của mình.
Được Zufall gợi ý, người anh rể điều chỉnh lại công thức bột làm sao an
toàn cho trẻ em và cho thêm nhiều màu sắc. Sản phẩm đồ chơi trẻ em này
được đặt tên là “Play- Doh” và đã thành công bền bỉ nhất trên thị trường
đồ chơi trẻ em từ xưa tới nay.
3/ Phối hợp những ý tưởng hiện hữu
Sáng
tạo cũng có nghĩa là tạo ra những ý tưởng, sản phẩm và dịch vụ hoàn
toàn mới lạ. Hầu hết những thứ hoàn toàn mới đều không từ trên trời rơi
xuống mà là sự phối hợp của những sự vật, ý tưởng hay hành động cũ.
Jamas
Gosling, một đồng tác giả của Java nói: “Về mặt nào đó, tôi nghĩ chẳng
có gì mới trong Java”. Nhưng Java là một bước đột phá vĩ đại khiến người
ta có thể viết ra, tạo nên, đăng tải và điều chỉnh nội dung trên
internet dễ dàng hơn.
Tóm lại, một ý tưởng mang tính sáng tạo
khi nó mới mẻ với người sử dụng hoặc là người đánh giá ý tưởng đó, và
tin rằng nó có thể mang lại giá trị cho chính họ hay cho người khác.
Phần II: Các ý tưởng kỳ quặc
Chương 3
Tuyển dụng những người tiếp thu chậm
Không
nên tuyển dụng những người ngu ngốc, đương nhiên rồi, nhưng hãy tuyển
dụng những người thuộc dạng "ngu ngốc đặc biệt". Họ là những kẻ cứng
đầu, chậm tiêu các lề lối tổ chức của công ty. Họ là những người sẽ
không lặp đi lặp lại cách nghĩ và cách làm đã qua kiểm nghiệm. Đặc biệt,
họ là những người không bị tẩy não để suy nghĩ hệt như người khác.
James
March đã nghiên cứu mẫu người “tiếp thu chậm” trong hơn một thập kỷ, và
đưa ra ba nét tiêu biểu về tính cách của họ: Không bận tâm đến phản ứng
của người khác, né tránh liên hệ với cộng sự, và có lòng tự tôn rất
cao.
Họ là những người không nhạy cảm với các tín hiệu bóng gió
hoặc thậm chí thẳng thừng từ người khác về cách làm việc. Cảm xúc và
hành động của họ “bị chi phối bởi thái độ, nguyện vọng và giá trị nội
tại hơn là tuân theo khuôn phép cho phù hợp với hoàn cảnh”. Họ sẵn sàng
nói và làm những gì họ nghĩ là đúng, không bận tâm trước áp lực của số
đông.
Những người “ tiếp thu chậm” còn thuộc dạng né tránh giao
tiếp xã hội. Họ là những người thường hay e thẹn, họ đặc biệt không thấy
thoải mái khi gặp gỡ mọi người, họ sung sướng nhất khi được ở một mình,
theo đuổi các ý tưởng và chìm đắm trong những suy ngẫm của chính họ, họ
chẳng thích làm việc theo nhóm, nhưng họ thực sự làm phong phú nguồn ý
tưởng trong công ty.
Sau cùng, những người này đều có tính tự
cao, luôn tự tin làm điều họ nghĩ là đúng, bất chấp những gì người khác
yêu cầu, sai bảo hoặc mong đợi họ làm.
Tuy nhiên sự tự tin và
kiên định của những người như vậy chưa đảm bảo sự thành công của công
ty. Cho nên, cần có thời gian để kiểm chứng những ý tưởng khác thường
của họ xem chúng có thực sự ưu việt hơn hay không.
Chương 4
Tuyển dụng những người bạn không thích
Nếu
bạn tuyển dụng những người mà bạn cảm thấy ưa thích, nội bộ cũng cảm
thấy ưa thích và thoải mái thì đó chỉ là bản sao của nội bộ mà thôi.
Ngược lại, nếu bạn tuyển dụng những người có kiến thức và kỹ năng khác
biệt làm bạn cảm thấy không thích, thiếu thoải mái và có cảm xúc tiêu
cực thì đó chính là yếu tố mách bảorằng người đó sẽ góp phần đem lại ý
tưởng mới cho công ty.
Nếu bạn còn trẻ, bạn hãy tuyển dụng những
người đứng tuổi. Ngược lại, nếu bạn là người đứng tuổi thì hãy tuyển
dụng những người trẻ tuổi. Sự khác biệt tuổi tác thường gây ra sự khó
chịu và xung đột, nhưng họ vẫn cần nhau để bổ trợ kỹ năng và kinh nghiệm
cho nhau.
Mặc dù Steve Jobs không ưa và
đôi khi xung đột với Markkula và Scotte, nhưng nếu thiếu chuyên môn về
tài chính, kiến thức về marketing và kỹ năng điều hành của Mark và
Scotte thì công nghệ đột phá của Apple có khi chẳng được ai biết đến.
Chương 5
Ttuyển dụng những người bạn không cần
Việc
gợi ý sáng tạo bằng cách tuyển dụng những người có kỹ năng hầu như
không cần thiết, mới nghe tưởng như là chuyện đùa, nhưng xuất phát từ lý
luận, những người thông minh luôn học được kỹ năng mới, họ có kỹ năng
phong phú có thể giúp công ty có ý tưởng mới. Đây là những người đem đến
kỹ năng từ nơi khác, tuy không cần thiết cho công việc hiện tại nhưng
có thể có giá trị trong tương lai. Vì ngày nay các kỹ năng, kỹ thuật rất
nhanh trở nên lạc hậu.
Justin Kitch, CEO của Homestead nói:
“Chúng tôi tìm kiếm những người khôn ngoan, có thái độ đúng mực. Thậm
chí chưa biết dùng họ ra sao, nhưng chúng tôi vẫn hình dung họ có thể
dạy chúng tôi điều gì đó mới lạ và cần thiết".
Kitch tuyển một
bác sĩ làm lập trình viên, một luật sư làm trong bộ phận nguồn nhân lực.
Lý thuyết của Kitch là những con người thú vị này đủ thông minh để học
hỏi công việc mà họ xin vào làm, nên dành thời gian huấn luyện họ, bởi
các kỹ năng khác của họ có thể hữu dụng trong tương lai. Hãy khôn ngoan
hiểu rằng công việc sáng tạo vốn dĩ đầy bất ngờ, ta sẽ thường sai lệch
nếu đánh giá tri thức nào sẽ hữu dụng và tri thức nào sẽ vô dụng.
Chương 6
Tìm ý tưởng từ các cuộc phỏng vấn
Lợi
ích bất ngờ của phỏng vấn tuyển dụng là chúng ta có thể kích thích sáng
tạo. Nếu làm đúng bài bản, các cuộc phỏng vấn sẽ làm phong phú nguồn ý
tưởng trong công ty.
Nolan Bushnell, người sáng lập Atari, sau
các cuộc phỏng vấn tuyển dụng đã nói: “Tôi học được nhiều điều từ đám
trẻ. Họ kể cho tôi nghe những gì đang học trong các lớp công nghệ và có
những ý tưởng kỳ lạ tôi chưa từng nghĩ tới”.
Tuy không chủ
trương dùng các cuộc phỏng vấn vào mục đích gián điệp, nhưng qua các ứng
viên, người phỏng vấn có thể thu thập và khai thác những thông tin quý
giá về các công ty đối thủ.
Vì vậy, một cách khôn ngoan, bạn cần
sáng suốt ngồi im lặng nghe và biết cách đặt câu hỏi, chớ nên tỏ ra
hiểu biết nhiều và suy nghĩ nhanh.
Chương 7
Khích lệ người khác phớt lờ và thách thức cấp trên lẫn đồng nghiệp
Những
công ty có nền văn hóa vững mạnh thì hoạt động của công ty sẽ có hiệu
quả hơn. Để tạo nên văn hóa vững mạnh, ngoài việc dạy cho nhân viên
những kỹ năng cần thiết của công việc, bạn cần truyền đạt lịch sử và
triết lý của công ty, huấn luyện những người mới cách làm hay không nên
làm, lý do tại sao, nhằm loại trừ những khác biệt ngoài mong muốn.
Tuy
nhiên một công ty muốn có phong phú ý tưởng cần tạo điều kiện cho nhân
viên động não, đưa ra những đề xuất để cải tiến quy trình, phải tạo một
đấu trường, một cuộc tranh đua lành mạnh để các ý tưởng xuất sắc nhất
giành chiến thắng. Để làm thế, công ty phải áp dụng một số phương thức
tuy hơi khác lạ nhưng hữu hiệu.
Tuyển dụng những người hay thách đố
Hãy
tuyển dụng những người để giao nhiệm vụ phản biện, họ là những người có
kỹ năng mà công ty rất cần, với ưu điểm về chuyên môn của họ, họ là
người “phá cách” và thách thức với những người bảo thủ.
Áp dụng tiến trình hòa nhập “ngược”
Dùng
người mới để tạo cách nghĩ và cách làm mới cho người cũ, tức là huấn
luyện ngược. Nhiều nghiên cứu cho thấy khi một công ty gặp khó khăn về
tài chính hay pháp lý, người bên ngoài dễ được chọn làm CEO hơn người
trong nội bộ.
Lou Gerstner là một ví dụ, ông được tuyển dụng để
cải tổ IBM. Khi nhận việc, Gerstner bắt đầu đả phá văn hóa IBM và tiến
hành cải tổ toàn diện, ông đã biến IBM thành công ty hiện có lợi nhuận
từ dịch vụ tư vấn nhiều hơn từ kinh doanh sản phẩm.
Khuyến khích nhân viên phớt lờ và bất chấp cấp trên Muốn
duy trì văn hóa sáng tạo, điều quan trọng hơn là phải khuyến khích nhân
viên không nhượng bộ cấp trên và các quy trình cố hữu. Những kẻ bất
tuân và bướng bỉnh này đôi khi có những ý tưởng mới xuất sắc và làm giàu
cho tập thể. Những người có ý đồ canh tân thường khai thác kẽ hở về
quyền hạn trong quy trình cơ cấu của công ty để không ai ngăn chặn họ.
Quản lý bằng cách lùi ra Hãy
tuyển những người thông minh, động viên họ thẳng tiến trong một số hoàn
cảnh và lùi ra xem tình hình. Việc lùi ra và chiều ý mọi người là điều
rất quan trọng khi quản lý một việc gì đó mà bạn không am tường. Đôi khi
cách quản lý tốt nhất là không quản lý gì cả.
Chương 8
Hãy tìm những người vui tươi và thúc giục họ tranh đấu
Đối
với những tập thể, công ty chủ trương sáng tạo thì việc xung đột ý
tưởng là cần thiết. Ngược lại, những tập thể luôn có sự nhất trí cao tức
là nghèo sáng tạo. Robert F. Kennedy đã nói: “Cho phép bất đồng là chưa
đủ, chúng ta phải đòi hỏi bất đồng”. Đó là lời khuyên cho những nhà
lãnh đạo có ý tưởng mới lạ.
Tuy nhiên nếu sự xung đột xuất phát từ cảm xúc không thích nhau, ghét nhau là rất tai hại, nó sẽ giết chết sự sáng tạo.
Tuyển
dụng những người lạc quan là cách tốt nhất để tránh sự công kích mang
tính cá nhân. Sự khôi hài giúp giảm căng thẳng trong cuộc sống. Nụ cười
giúp người ta thấy vui và tạo cảm xúc tích cực. Nhiều nghiên cứu cho
thấy người ta sẽ sáng tạo hơn trong trạng thái phấn chấn, lạc quan.
Song người vui vẻ và lạc quan nhưng không rèn luyện cách tranh biện ý
tưởng thì nên để họ làm công việc thông lệ hơn làm việc sáng tạo.
Chương 9
Hãy thưởng khi thành công và thất bại, trừng phạt sự thụ động
Cách
duy nhất để không có khiếm khuyết trong quy trình phát triển sản phẩm
là hoàn toàn không đề xuất ý tưởng nào mới. Chỉ dùng các phương pháp đã
được kiểm chứng đồng nghĩa tiêu diệt sự sáng tạo.
Muốn khuyến
khích nhân viên sáng tạo, đưa ra ý tưởng mới, thì thưởng khi họ thành
công là chưa đủ, mà phải thưởng cả khi họ thất bại, nhất là các tình
huống tạo ra được bài học giá trị, đồng thời giúp họ phấn chấn để tiếp
tục dấn bước.
Nhà nghiên cứu ở đại học Duke nói: “Việc giám sát
và thưởng khi thất bại cũng quan trọng như quá trình kiểm soát và tưởng
thưởng cho hiệu quả công việc. Nếu nghiêm túc xem thất bại là kế hoạch
chiến lược thì nhân viên nào không đủ “thất bại” có thể bị xem là thiếu
cố gắng, không đương đầu với thất bại để đi đến giải pháp”.
Không
hoạt động là sai lầm tồi tệ nhất, có lẽ là sai lầm duy nhất xứng đáng
bị trừng phạt, nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo. Những kẻ chỉ biết
phê bình ý tưởng của đồng nghiệp mà chẳng bao giờ đưa ra bất kỳ ý tưởng
nào cũng xứng đáng chịu chung số phận.
Chương 10
Làm điều gì tưởng như sẽ thất bại
Một
số nhà điều hành và chuyên gia thừa nhận sự kém cỏi của họ khi không
đưa ra được các dự đoán chính xác ý tưởng nào sẽ thành công, và khuyến
khích mọi người tiếp tục thử nghiệm.
Nhiều công trình nghiêm cứu
giúp ta giải thích tại sao những kẻ lập dị thành công lại có xu hướng
tự tin và kiên định. Họ tin tưởng sâu sắc vào điều họ đang làm và điêu
luyện trong việc thuyết phục mọi người chung quanh rằng họ đúng.
Steve
Jobs nổi tiếng về năng lực này. Nhân viên của ông thường kể về cách ông
mê hoặc người xung quanh và khiến họ tin rằng sự thành công của một ý
tưởng, một dự án hầu như là chắc chắn.
Tóm lại, các khảo sát và
thực tế cho thấy, nếu không thể quyết định dự án hay ý tưởng nào có thể
mạo hiểm thì hãy chọn ủng hộ những kẻ lập dị có sức thuyết phục và kiên
định cao nhất.
Chương 11
Hãy nhìn ra những điều khác thường hoặc phi thực tế
Nghĩ
ra những điều ngớ ngẩn nhất, lố bịch nhất và phi thực tế nhất là một
cách hùng hồn để khám phá thế giới. Có ba lý do khiến cho việc tư duy về
những điều ngớ ngẩn là một hoạt động khôn ngoan đối với công ty muốn
trở nên cái nôi của sáng tạo.
1/ Xác định rõ điều phải làm
Phương
pháp này được dùng để làm rõ những gì công ty phải làm, hay ít nhất
những gì người ta tin rằng cần phải làm. Bằng cách liệt kê những gì
người ta cho là sai hoặc lệch, rồi đảo ngược lại, ta có một con đường
khác để nhận thức những niềm tin, lý thuyết và chứng cứ về mục tiêu hành
động. Việc áp dụng ý tưởng kỳ quặc này giúp mọi người nhìn thấy điều họ
đang làm đúng hoặc sai, và họ phải làm khác đi để tiến bộ.
2/ Thách thức những giả định về phương hướng hành động
Trước
tiên, xác định những điều lố bịch nhất, ngớ ngẩn nhất, phi thực tế nhất
mà công ty có thể thực hiện, rồi giả vờ đây là những ý tưởng sáng giá
và sinh lợi, để tìm ra lý do tại sao niềm tin sắt đá của bạn lại có thể
sai hoàn toàn.
Tạp chí Forbes viết về “các ý tưởng kinh doanh
ngờ nghệch của năm 1999”, mới nghe ta khó mà đồng thuận với các ý tưởng
đó, thế mà chính những ý tưởng này đã mang đến hiệu quả, lợi nhuận cao,
như: âm nhạc dành cho thú nuôi, Southwest Airlines xác định đối thủ cạnh
tranh là thị trường vận tải mặt đất chứ không phải là các hãng hàng
không khác v.v…
Con người bị mắc kẹt một cách quán tính vào
những khuôn khổ được tạo ra từ trước đó. Khi hành động theo quán tính,
ta không thể suy xét liệu việc đang làm tích cực hay tiêu cực.
3/ Bảo vệ những người tư duy “khác biệt”
Khẩu
hiệu đơn giản của Apple Computer là “Hãy tư duy khác biệt”. Nếu bạn
thực sự muốn khích lệ nhân viên đưa ra các ý tưởng bị xem là ngớ ngẩn và
phi thực tế thì hãy ngăn cấm những hành vi chế nhạo và làm bẽ mặt, dù
không ác ý, khi có người đưa ra những ý tưởng kỳ quặc, để tránh gây tổn
hại cho tâm hồn và tinh thần của những người dám nghĩ và dám làm cái
mới.
Chương 12
Hãy tránh né bất kỳ ai muốn nói về tiền bạc
Sự
có mặt của đồng loại làm tăng kích thích sinh lý, điều này làm tăng
năng lượng, nhưng lại làm mất tập trung đối với những hoạt động cố hữu
và xao lãng với những hoạt động mới lạ. Đặc biệt con người thường ngần
ngại thử nghiệm cái mới trước những người có thể suy xét họ, như các nhà
phê bình hoặc sếp.
Đặc biệt, nếu muốn bảo vệ để một ý tưởng
triển vọng không bị bóp chết từ trong trứng nước hoặc bị bóp méo thành
một bản sao của cái cũ, bạn phải cẩn trọng để không phơi bày công việc
sáng tạo trước ba mẫu người: khách hàng, nhà quản lý và lái buôn.
1/ Những khách hàng không phù hợp, hoặc phù hợp nhưng không đúng lúc
Khi
bạn hỏi khách hàng muốn gì, họ sẽ hướng theo cái gì quen thuộc, họ sẽ
tập trung vào điều họ đang cần, chứ không phải những gì họ sẽ cần và
muốn trong tương lai.
Việc lắng nghe khách hàng quá chăm chú lại
càng khiến mọi ý tưởng bị dập tắt bởi áp lực đối với doanh thu và lợi
nhuận ngắn hạn. Việc không thể áp dụng ý thích hiện tại để dự đoán ý
thích trong tương lai là ý của một kỹ sư của Xerox Pare. Ông này đã nói
nửa đùa nửa thật rằng: “Ông không thể hỏi khách hàng muốn gì vì họ chưa
chào đời”.
2/ Những nhà quản lý không phù hợp
Chính sếp sẽ
là người cản trở sáng tạo nếu liên tục quấy rầy để yêu cầu báo cáo về
tiến trình hoạt động. Đây là những nhà quản lý đào hạt giống lên mỗi
tuần để xem cây mọc ra sao.
Vấn đề càng trầm trọng hơn khi mọi
người phải đáp ứng một yêu cầu chi li của nhà lãnh đạo lắm quyền lực
nhưng lại biết ít hoặc chẳng biết gì về công nghệ, sản phẩm hay thị
trường. Nếu muốn là nhà quản lý hữu hiệu của trí tuệ, bạn hãy tin tưởng
nhân viên.
3/ Những gã lái buôn không phù hợp và xuất hiện không đúng lúc
Khi
chú trọng vào tiền (và tên tuổi) quá nhiều, chất lượng sáng tạo trong
công việc sẽ bị ảnh hưởng. Người ta sẽ sáng tạo nhất khi cảm thấy được
khích lệ chủ yếu bởi sự quan tâm, thỏa mãn và thử thách trong công việc,
chứ không phải bởi áp lực bên ngoài.
Suy cho cùng, tiền là một
trong những lý do chính khiến người ta đi làm. Do vậy, việc thuyết phục
người ta không nghĩ đến tiền và chỉ nghĩ đến công việc có lẽ không phải
lúc nào cũng thực tế. Tuy nhiên, trong công ty có hệ thống lương công
bằng, hầu hết mọi người đều có công việc thú vị. Herrigel đã viết trong
“Zen in the Art of Archery” (Thiền trong nghệ thuật bắn cung) rằng, nếu
ta chú trọng vào niềm vui gắn liền với sợi dây cung, việc tra tên vào
cung, kéo cung và bắn tên hơn là việc bắn trúng mục tiêu, thì ta sẽ được
tận hưởng theo hai cách: ta sẽ có nhiều niềm vui hơn khi làm việc và
cũng rất có thể sẽ bắn trúng mục tiêu.
Chương 13
Đừng cố học hỏi điều gì từ những người nói rằng họ đã giải quyết các vấn đề bạn gặp phải
Những
người không nắm các nguyên lý về sự vật sẽ không bị các tín điều hiện
hữu làm mờ mắt. Họ sẽ thấy những gì người khác không thấy. Có hai cách
chính để tận dụng sự ngây ngô.
Cách thứ nhất là tìm những người
mới vào nghề, thiếu kinh nghiệm, người trẻ trung, ngây ngô, không chỉ
thiếu kiến thức về vấn đề cần giải quyết mà cả kiến thức các lĩnh vực
liên quan. Hay cách trung dung là tuyển những người được đào tạo bài bản
trong một lĩnh vực nào đó, nhưng chưa bị cuốn theo những tập quán cũ
kỹ, lỗi thời.
Cách thứ nhì để tận dụng sự ngây ngô là tìm những
người không làm cùng ngành, nhưng kiến thức chuyên môn của họ trong lĩnh
vực khác cho phép họ nhìn thấy vấn đề của bạn và có thể giải quyết từ
một gốc độ mới.
Một hình thức ôn hòa hơn nữa là quy tụ các nhóm
hay các công ty có những người đang tìm cách giải quyết cùng một vấn đề,
nhưng lại thuộc các nhóm, các ngành hay các nơi khác nhau.
Một
biến thể khác của chiến lược này là nếu những người có kỹ năng và kinh
nghiệm “phù hợp” cứ thất bại trong việc giải quyết vấn đề, hãy xem liệu
những người có kỹ năng “không phù hợp” có thể giải quyết được không.
Nhãn quan mới có thể giúp họ tìm thấy giải pháp.
Chương 14
Hãy quên đi quá khứ, nhất là những thành công trong công ty
Các
nhà nghiên cứu tâm lý đại học Harvard cho thấy, cách hoạt động của não
bộ khiến chúng ta có xu hướng lặp lại những gì đã làm trong quá khứ, đặc
biệt khi đó là những thành công.
Những người dựa vào phương
pháp và công nghệ lạc hậu thường là những người có quyền lực trong công
ty vì những thành công trong quá khứ đã giúp họ có quyền lực ấy. Hơn
nữa, những cách làm lạc hậu vẫn tiếp tục tồn tại bởi người ta đã trở nên
lão luyện trong việc làm theo cách ấy. James March gọi đây là “cái bẫy
thành đạt”.
Cái bẫy của sự thành công dẫn đến sự hoạt động kém
hiệu quả, kiềm hãm sáng tạo. Càng ngày họ càng mắc kẹt vào chính quá khứ
huy hoàng của mình, như trường hợp của hãng phim Kodak, công ty máy
đánh chữ của Smith Corona, tập đoàn đồng hồ Thụy Sĩ SSI.H…
Những cách thông thường để lãng quên thành công trong quá khứ
Cách
thông thường nhất để thoát khỏi dĩ vãng thành công là hãy khởi nghiệp
với một công ty mới, hay ít nhất một đơn vị kinh doanh mới không lệ
thuộc vào công ty mẹ. Đơn vị mới này phớt lờ, bất chấp và chống lại
chuẩn mực của công ty mẹ.
Nếu không thể lập một công ty mới hay
doanh nghiệp mới, có một cách phổ biến khác là hãy xướng hoặc tham gia
một cuộc cách mạng. Cuộc cách mạng nhỏ của Annette Kyle với 55 nhân viên
tại cảng Bayport Terminal đã thành công, đưa hoạt động của Bayport ưu
việt hơn, hiệu quả hơn và lợi nhuận cao hơn.
Nếu muốn có những
người không bị tác động bởi quá khứ, bạn có thể tuyển dụng và che chở
vài người tiếp thu chậm vào công ty. Một trong những cách tác động mạnh
nhất là thường xuyên tách nhân viên ra khỏi công việc họ thuần thục, và
giao họ những việc họ không có kỹ năng phù hợp và không cảm thấy thoải
mái.
Một kỹ thuật khác là thường xuyên giải tán và tổ chức lại các
nhóm làm việc. Để tách khỏi quá khứ, ý tưởng lạ lùng nữa là áp dụng
nguyên tắc ngẫu nhiên để chọn lựa giải pháp và đưa ra quyết định. Cách
cuối cùng là khuyến khích nhân viên làm cái mới bằng cách quay trở lại
thực hiện những cái rất cũ. Quá khứ không thay đổi được, nhưng khả năng
diễn giải ý nghĩa của quá khứ đối với hiện tại là vô hạn.
Phần III - Ứng dụng ý tưởng kỳ quặc
Chương 15
Xây dựng những công ty mà sáng tạo là lẽ sống
Chìa
khóa thành công của lãnh đạo công ty là biết khiêm tốn trước những con
người đầy đủ tài năng và tinh thần sáng tạo, bằng cách tạo điều kiện cho
họ trỗ tài và sau đó để mặc cho họ. Cách quản lý tốt nhất là không quản
lý gì cả.
Sáng tạo không phải chỉ phát hiện ra những ý tưởng
mới mà phải chào mời. Giá trị của sáng tạo chỉ được chấp nhận khi nó
thuyết phục được đúng người. Chào mời không phải là rao bán ý tưởng mà
là rao bán sự cam kết, niềm tin và quan điểm của chính mình. Nhà đầu tư
mạo hiểm Arthur Rock nói: “Tôi thường nhận ra sự khác biệt giữa những
người có nhiệt huyết trong tim và những người xem ý tưởng của mình như
một cách để làm giàu”.
Một nguyên tắc hữu ích là sáng tạo đòi hỏi
sự linh hoạt lẫn sự nghiêm ngặt, nghĩa là giữ nguyên giải pháp hoặc vấn
đề rồi thay đổi các yếu tố khác.
Khi người ta tranh cãi về ý tưởng
của bạn, bạn cảm thấy khó chịu, không vui, không thoải mái. Nhưng bạn
nên hiểu rằng, nếu mọi người đều thích và khen ngợi thì có lẽ ý tưởng
của bạn chưa có gì độc đáo lắm. Cho nên, sự kém thoải mái cũng đóng vai
trò lớn trong sáng tạo.
Một số lãnh đạo các công ty nổi tiếng
như Intel, Cisco, Nokia luôn cảnh báo rằng, mọi thứ đang tốt đẹp không
có nghĩa là mọi thứ vẫn sẽ tiếp tục tốt đẹp. Một công nghệ mới sẽ khiến
công nghệ hoặc mô hình kinh doanh của họ phải về vườn.
Khi thai
nghén ý tưởng, ta tin rằng mọi thứ sẽ tuyệt vời, mọi việc đều khả dĩ.
Nhưng rồi ta lại trở thành kẻ hoài nghi khi quyết định những gì sẽ phát
triển, những gì phải dừng lại. Một khi chọn lựa được ý tưởng để triển
khai, niềm tin lại trỗi dậy.
Những ý tưởng kỳ quặc có nền tảng
vững chắc, nhưng cần một chút hoài nghi để khai thác chúng tốt nhất. Xét
cho cùng, bất kỳ điều gì đem lại kiến thức mới, giúp ta nhìn sự việc cũ
theo cách mới và giúp công ty thoát khỏi quá khứ cũng đều đạt mục đích.
TRẦN PHÚ AN (nhuongquyenvietnam.com)
