Tài Liệu: Quản trị rủi ro - Risk Management
(please click Skip ad to download)
Quản trị rủi ro là gì?
- Vấn đề vận may và rủi ro luôn gắn liền với thực tiễn đời sống và ước vọng của con người
- Rủi ro gắn liền với khả năng xảy ra của một biến cố không lường trước được đó là biến cố mà hoàn toàn không chắc chắn có xảy ra hay không nhưng nếu xảy ra sẽ mang lại hậu quả xấu.
- Rủi ro là sự biến động tiềm ẩn ở những kết quả, nó luôn gắn liền với sự bất định đó là sự nghi ngờ trong tư tưởng về khả năng tiên đoán tương lại của mỗi chủ thể.
- Rủi ro trong kinh doanh là những vấn đề khách quan bên ngoài của chủ thể kinh doanh và gây ra những khó khăn cho chủ thể trong quá trình thực hiện mục tiêu kinh doanh, tàn phá các thành quả đang có, bắt buộc các chủ thể phải chi phí nhiều hơn về nguồn lực : tài lực và vật lực.
Rủi ro và rủi ro kinh doanh (ERM) và
Quản trị rủi ro là gì?
Theo các tiêu chuẩn quốc tế của Hiệp hội Kiểm toán nộ bộ quốc tế (IIA) định nghĩa Rủi ro là khả năng một sự kiện có thể xảy ra và sẽ có ảnh hướng đến việc đạt được các mục tiêu. Rủi ro được đánh giá dựa trên sự tác động và khả năng xảy ra.
Trong các doanh nghiệp, quản trị rủi ro là vấn đề trọng tâm của hệ thống quản trị doanh nghiệp và quản trị chiến lược hiệu quả. Nếu hệ thống quản trị rủi ro được thiết lập, có cơ cấu phù hợp, và được xác lập liên tục trong toàn hệ thống doanh nghiệp từ việc xác định, đánh giá, ra quyết định đến việc phản hồi, tổng hợp thông tin về các cơ hội cũng như mối đe dọa ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Điều này được gọi là quản trị rủi ro doanh nghiệp hay ERM.
Đối với hầu hết các doanh nghiệp, quản trị rủi ro xem xét đến những khía cạnh tích cực và tiêu cực của rủi ro. Nói cách khác, quản trị rủi ro được sử dụng để đánh giá các cơ hội có thể đem lại các lợi ích cho doanh nghiệp (tác động tích cực) cũng như quản trị những nguy cơ có thể có tác động bất lợi đến doanh nghiệp (tác động tiêu cực). Điều này có nghĩa là quản trị rủi ro có thể không chỉ được áp dụng theo một cách chung chung mà nó có thể được sử dụng từ việc đưa ra các chiến lược ban đầu, đến các dự án và các quyết định đầu tư cho đến các quy trình và các hoạt động thực hiện.
Quá trình quản trị rủi ro hoạt động như nào và ai chịu trách nhiệm?
Theo các tiêu chuẩn quốc tế của Hiệp hội Kiểm toán nộ bộ quốc tế (IIA) định nghĩa Rủi ro là khả năng một sự kiện có thể xảy ra và sẽ có ảnh hướng đến việc đạt được các mục tiêu. Rủi ro được đánh giá dựa trên sự tác động và khả năng xảy ra.
Trong các doanh nghiệp, quản trị rủi ro là vấn đề trọng tâm của hệ thống quản trị doanh nghiệp và quản trị chiến lược hiệu quả. Nếu hệ thống quản trị rủi ro được thiết lập, có cơ cấu phù hợp, và được xác lập liên tục trong toàn hệ thống doanh nghiệp từ việc xác định, đánh giá, ra quyết định đến việc phản hồi, tổng hợp thông tin về các cơ hội cũng như mối đe dọa ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Điều này được gọi là quản trị rủi ro doanh nghiệp hay ERM.
Đối với hầu hết các doanh nghiệp, quản trị rủi ro xem xét đến những khía cạnh tích cực và tiêu cực của rủi ro. Nói cách khác, quản trị rủi ro được sử dụng để đánh giá các cơ hội có thể đem lại các lợi ích cho doanh nghiệp (tác động tích cực) cũng như quản trị những nguy cơ có thể có tác động bất lợi đến doanh nghiệp (tác động tiêu cực). Điều này có nghĩa là quản trị rủi ro có thể không chỉ được áp dụng theo một cách chung chung mà nó có thể được sử dụng từ việc đưa ra các chiến lược ban đầu, đến các dự án và các quyết định đầu tư cho đến các quy trình và các hoạt động thực hiện.
Quá trình quản trị rủi ro hoạt động như nào và ai chịu trách nhiệm?
Tất cả mọi người trong doanh nghiệp đóng góp một vai trò vào sự thành công của quản trị rủi ro và ERM nhưng trách nhiệm chính trong việc đảm bảo rằng những rủi ro được quản trị thì thuộc về hội đồng quản trị. Trên thực tế, hội đồng quản trị có thể đặt ra những kỳ vọng trong tương lai có xem xét đến một chính sách rủi ro. Chính sách này được xây dựng và thực hiện theo các chiến lược và khung quản trị rủi ro cho các nhà quản lý cấp cao, những người có thể thiết lập đội ngũ quản lý làm việc với sự hợp tác và đồng thời quản lý các hoạt động của dự án.
Vai trò của kiểm toán nội bộ là gì?
Cũng theo hiệp hội Kiểm toán nội bộ quốc tế, quy định rõ vai trò của kiểm toán nội bộ trong quản trị rủi ro doanh nghiệp và đã được công nhận trong Văn bản hướng dẫn của IPPF. Văn bản này cung cấp chi tiết về các vai trò khác nhau mà kiểm toán nội bộ có thể thực hiện tùy thuộc vào sự phát triển của văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Hiệp hội đã đưa ra cách tiếp cận để thực hiện Kiểm toán nội bộ dựa trên rủi ro và phương pháp luận để đánh giá sự gia tăng rủi ro trong doanh nghiệp, việc chuẩn bị kế hoạch kiểm toán định kỳ và các hợp đồng dịch vụ đảm bảo cá nhân.
Có một định nghĩa và cách tiếp cận thống nhất về quản trị rủi ro và ERM hay không?
Sự đa dạng các ý tưởng và sự ứng dụng rộng rãi của quản trị rủi ro có nghĩa là không có định nghĩa hoặc cách tiếp cận chính xác được công nhận toàn cầu , mặc dù theo tiêu chuẩn ISO 31000 đã có các công nhận rộng rãi hơn trong những năm gần đây.
Mỗi tiêu chuẩn trong khung tài liệu cung cấp cách phân loại rủi ro để hỗ trợ quá trình xác định, nhận xét và đánh giá rủi ro. Các loại rủi ro khác nhau được phát hiện có thể sử dụng cách tiếp cận phù hợp với từng doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp gặp khó khăn khi xác định và đánh giá rủi ro. Một nghiên cứu gần đây được tiến hành bởi AIRMIC và Đại học Nottingham Marsh về Tư vấn rủi ro đã đưa ra một số lời khuyên và ví dụ. Một báo cáo có tên là “Nghiên cứu về định nghĩa và ứng dụng khái niệm đánh giá rủi ro” và một loạt các hướng dẫn của Treasury có tên là “Suy nghĩ về rủi ro” đã đặt ra một số quan điểm và một số bài tập tình huống, đồng thời cung cấp những hỗ trợ thực tế cho các doanh nghiệp.
Tài liệu: Download Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008
ISO là gì ?
ISO: Là Tổ Chức Quốc Tế Về Tiêu Chuẩn Hóa. (The International Organization for Standardization)
ISO 9000 là
- Bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng
- Đưa ra các nguyên tắc về quản lý
- Tập trung vào việc phòng ngừa / cải tiến
- Chỉ đưa ra các yêu cầu cần đáp ứng
- Áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức không phân biệt quy mô hay loạI hình sản xuất / dịch vụ
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm
1. ISO 9000: 2005 Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng
2. ISO 9001: 2008 Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu
3. ISO 9004: 2000 Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn cải tiến hiệu quả
4. ISO 19011: 2002 Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và môi trường
LỊch sử soát xét các phiên bản của bộ ISO 9000
Phiên bản
năm 1994
|
Phiên bản
năm 2000
|
Phiên bản
năm 2008
|
Tên tiêu chuẩn
|
ISO 9000:1994
|
ISO 9000: 2000
|
ISO 9000: 2005
|
HTQLCL – Cơ sở & từ vựng
|
ISO 9001: 1994
|
ISO 9001: 2000
(bao gồm ISO 9001/ 9002/ 9003)
|
ISO 9001: 2008
|
Hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) – Các yêu cầu
|
ISO 9002: 1994
|
|||
ISO 9003: 1994
|
|||
ISO 9004: 1994
|
ISO 9004: 2000
|
Chưa có thay đổi
|
HTQLCL - Hướng dẫn cải tiến
|
ISO 10011: 1990/1
|
ISO 19011: 2002
|
Chưa có thay đổi
|
Hướng dẫn đánh giá HTQLCL/ Môi trường
|
Tổ chức nào cần xây dựng Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng ISO 9001: 2008?
- Tổ
chức muốn khẳng định khả năng cung cấp các sản phẩm một cách ổn định
đáp ứng các yêu cầu khách hàng và các yêu cầu chế định thích hợp.
- Tổ chức muốn nâng cao sự thoả mãn của khách hàng
- Tổ chức cần cải tiến liên tục kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu.
- Tăng lợI nhuận, tăng sản phẩm và giảm sản phẩm hư hỏng, giảm lãng phí
1- Kiểm soát tài liệu và kiểm soát hồ sơ
Kiểm soát hệ thống tài liệu nội bộ, tài liệu bên ngoài, và dữ liệu của công ty
2- Trách nhiệm của lãnh đạo
- Cam kết của lãnh đạo
- Định hướng bỡi khách hàng
- Thiết lập chính sách chất lượng, và mục tiêu chất lượng cho các phòng ban
- Xác định trách nhiệm quyền hạn cho từng chức danh
- Thiết lập hệ thống trao đổi thông tin nội bộ
- Tiến hành xem xét của lãnh đạo
3- Quản lý nguồn lực
- Cung cấp nguồn lực
- Tuyển dụng
- Đào tạo
- Cơ sở hạ tầng
- Môi trường làm việc
4- Tạo sản phẩm
- Hoạch định sản phẩm
- Xác định các yêu cầu liên quan đến khách hàng
- Kiểm soát thiết kế
- Kiểm soát mua hàng
- Kiểm soát sản xuất và cung cấp dịch vụ
- Kiểm soát thiết bị đo lường
5- Đo lường phân tích và cải tiến
- Đo lường sự thoả mãn của khách hàng
- Đánh giá nội bộ
- Theo dõi và đo lường các quá trình
- Theo dõi và đo lường sản phẩm
- Kiểm soát sản phẩm không phù hợp
- Phân tích dữ liệu
- Hành động khắc phục
- Hành động phòng ngừa
Link tải bộ ISO 9001:2008 - Để tải tài liệu bạn Nhấn vào đây
Quan điểm quản trị nhân sự - 2012
Theo Geoffrey James, một chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực bán hàng, đào tạo và công nghệ, tác giả của nhiều đầu sách nổi tiếng trong lĩnh vực này, trong đó có cuốn mới nhất mang tựa đề How to Say It: Business to Business Selling: Power Words and Strategies from the World’s Top Sales Experts (tạm dịch: Bí quyết sử dụng ngôn ngữ và các chiến lược có sức mạnh của các chuyên gia bán hàng hàng đầu thế giới), những vị sếp giỏi nhất là những người có một sự hiểu biết rất khác biệt so với những nhà quản lý bình thường về môi trường làm việc, công ty và các động cơ làm việc của nhân viên. Những nhà quản lý này thường có chung một số quan điểm cốt lõi sau đây trong vấn đề quản trị nhân sự.
Nhưng các vị sếp xuất chúng thì lại xem môi trường kinh doanh như một quần thể cộng sinh mà ở đó những công ty linh hoạt nhất là những công ty có khả năng tồn tại và phát triển cao nhất. Những công ty này có khả năng tạo ra một đội ngũ nhân sự có thể thích ứng dễ dàng với các thị trường mới và xây dựng các mối quan hệ hợp tác với các công ty khác, với khách hàng và cả đối thủ cạnh tranh.
2. Công ty là một cộng đồng chứ không phải một cỗ máy.
Những vị sếp bình thường xem công ty như một cỗ máy và nhân viên là những chiếc bánh răng trong cỗ máy ấy. Họ thiết lập ra những cấu trúc cứng nhắc và tìm cách kiểm soát việc tuân thủ những cấu trúc đó bằng cách “kéo các cần số” và “lái con thuyền”.
Trong
khi đó, những vị sếp tài xem công ty là một tập hợp của những niềm hy
vọng, ước mơ của cá nhân được kết nối với nhau để đạt đến một mục đích
cao hơn. Sếp giỏi biết cách khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên để họ tự
nguyện cống hiến sức lực của mình cho sự thành công của các đồng nghiệp,
công ty và cộng đồng.
3. Quản lý là phục vụ chứ không phải là kiểm soát.
3. Quản lý là phục vụ chứ không phải là kiểm soát.
Các
nhà quản lý bình thường muốn nhân viên chỉ làm đúng những gì mà họ ra
lệnh. Họ rất quan tâm đến các biểu hiện bất phục tùng của nhân viên và
tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó những đề xuất hay sự sáng tạo của
cá nhân bị thay thế bằng thái độ “cứ hãy chờ xem sếp nói gì”.
Những
vị sếp tài thì vạch ra một hướng đi chung cho các nhân viên và cam kết
trang bị cho nhân viên những nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc
của mình. Họ đề cao vai trò của cấp dưới trong quá trình ra quyết định,
cho phép nhân viên tạo ra các nguyên tắc riêng cho mình và chỉ can thiệp
trong những tình huống khẩn cấp.
4. Xem nhân viên là đồng nghiệp chứ không phải là “con cái”.
4. Xem nhân viên là đồng nghiệp chứ không phải là “con cái”.
Sếp
bình thường xem nhân viên là những người thuộc đẳng cấp thấp, chưa
trưởng thành, khó có thể tin cậy nếu không được giám sát bởi những nhà
quản lý có phong cách “gia trưởng”. Nhân viên đối phó lại bằng cách luôn
tỏ ra bận rộn và che đậy những khiếm khuyết của mình.
Sếp
giỏi xem mỗi nhân viên là một phần tử quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Họ luôn kỳ vọng nhân viên phải đạt đến sự xuất sắc trong nghề nghiệp
của mình, bất kể là đang làm việc gì và đang ở vị trí nào. Kết quả là
nhân viên ở tất cả các cấp đều rất có trách nhiệm với công việc và sự
phát triển nghề nghiệp của mình.
5. Động cơ làm việc bắt nguồn từ tầm nhìn chứ không phải sự sợ hãi.
5. Động cơ làm việc bắt nguồn từ tầm nhìn chứ không phải sự sợ hãi.
Các
nhà quản lý bình thường cho rằng khi nhân viên cảm thấy lo sợ (sợ bị sa
thải, sợ bị phê bình, sợ bị mất quyền lợi…) họ sẽ làm việc tốt hơn. Kết
quả là giữa sếp và nhân viên luôn hình thành một bầu không khí của
“chiến tranh lạnh” và sự bất hợp tác. Hai bên từ đó khó có thể đưa ra
những quyết định rủi ro mang tính đột phá để thúc đẩy sự phát triển của
doanh nghiệp.
Trong khi đó, các sếp giỏi
biết cách khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên để họ lạc quan hơn vào
tương lai và hình dung được sự đóng góp cũng như lợi ích của mình trong
đó. Khi đó, nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn vì họ tin vào các mục
tiêu của tổ chức và thật sự hài lòng với những gì mình đang làm.
6. Thay đổi là để phát triển chứ không phải đem đến những điều “đau khổ”.
6. Thay đổi là để phát triển chứ không phải đem đến những điều “đau khổ”.
Các
nhà quản lý bình thường có xu hướng nghĩ rằng thay đổi là một điều vừa
phức tạp vừa mang tính đe dọa và doanh nghiệp chỉ nên thay đổi khi đang ở
trên bờ vực. Họ thường chống lại sự thay đổi một cách vô thức cho đến
khi mọi chuyện trở nên quá muộn.
Những
vị sếp tài thì xem thay đổi là một điều không thể tránh trong cuộc sống.
Tuy khôngphải hào hứng với sự thay đổi nhưng họ hiểu rằng thành công
chỉ có thể đến nếu nhân viên và tổ chức biết nắm bắt các cơ hội, ý tưởng
mới trong kinh doanh.
7. Công nghệ giúp tăng cường sức mạnh của con người chứ không chỉ là sự tự động hóa.
7. Công nghệ giúp tăng cường sức mạnh của con người chứ không chỉ là sự tự động hóa.
Các
vị sếp bình thường hay quan niệm rằng công nghệ được sinh ra là để tăng
cường sự kiểm soát của nhà quản lý và khả năng dự báo. Họ ứng dụng
nhiều hệ thống tin học để quản lý tập trung, từ đó làm suy giảm tính
nhân bản và tạo ra phản ứng từ nhân viên.
Sếp
giỏi xem công nghệ là một phương tiện để giải phóng tính sáng tạo của
con người và tạo điều kiện để con người xây dựng quan hệ tốt đẹp với
nhau.
8. Làm việc là để có niềm vui chứ không phải đem đến sự cực nhọc.
8. Làm việc là để có niềm vui chứ không phải đem đến sự cực nhọc.
Các nhà quản lý bình thường quan niệm rằng công việc chỉ có thể đạt
hiệu quả tốt nhất khi nó được thiết kế như một cực hình cho nhân viên.
Đối với họ, chuyện nhân viên ghét làm việc là một điều phải có, từ đó họ
xem mình như những kẻ áp bức còn nhân viên là những nạn nhân. Kết quả
là hai bên luôn đối kháng nhau.
Nhưng
các vị sếp xuất chúng cho rằng công việc nào cũng có những niềm vui nhất
định và nhiệm vụ quan trọng nhất của bất cứ một nhà quản lý nào là sắp
đặt nhân viên vào những công việc phù hợp và giúp họ cảm nhận được niềm
vui trong công việc của mình.
Những phương pháp chủ yếu trong tuyển chọn nhân sự
Hiện nay có ba phương pháp
tuyển chọn nhân sự được các chuyên gia sử dụng thường xuyên, là (1) Nghiên cứu,
kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời/thư giới thiệu; (2) Cho làm
bài kiểm tra, sát hạch; (3) Phỏng vấn.
Trong phương pháp phỏng vấn lại có hai phương pháp khác nhau là phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý (còn gọi là phỏng vấn gián tiếp) và phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi (còn gọi là phỏng vấn trực tiếp).
1. Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới thiệu
Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi tuyển dụng vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm, các công ty còn lấy ý kiến của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp thông qua trò chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên.
Mục đích của việc này là để kiểm chứng những thông tin mà ứng viên cung cấp cho nhà tuyển dụng và phát hiện kịp thời nếu có trường hợp gian dối, khai man.
2. Cho làm bài kiểm tra, sát hạch
Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu của ứng viên:
- Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về mức độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả năng tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụ chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính xác khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
- Kiểm tra sức khỏe, bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…
- Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất.
- Kiểm tra tính cách và sở thích, bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý. Các bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào và trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công việc không phù hợp với tính cách cũng như sở thích của họ.
Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty áp dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng máy đánh giá...
3. Phỏng vấn
Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng viên có “tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu, và khả năng đáp ứng không, thông qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Đây là cách lựa chọn, sàng lọc ứng viên được nhiều công ty áp dụng nhất trong tuyển dụng. Có hai phương pháp phỏng vấn:
- Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra trong đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một cuộc trò chuyện ngẫu hứng. Vì vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà tuyển dụng dự đoán được khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
- Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ thống câu hỏi đã xây dựng sẵn, chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến công việc để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không. Thông thường, các câu trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu cầu.
Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:
+ Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong một tình huống khó khăn có liên quan đến công việc. Ví dụ, ứng viên cho vị trí quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp.
+ Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một tình huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải trình bày cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự trong tương lai.
+ Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị trí đang ứng tuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...
+ Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.
Nói chung, mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế riêng, tùy vào vị trí và công việc tuyển dụng mà các nhà phỏng vấn thông minh sẽ kết hợp để đạt hiệu quả tốt nhất.
Theo BÍCH THỦY
Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần
Trong phương pháp phỏng vấn lại có hai phương pháp khác nhau là phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý (còn gọi là phỏng vấn gián tiếp) và phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi (còn gọi là phỏng vấn trực tiếp).
1. Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới thiệu
Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi tuyển dụng vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm, các công ty còn lấy ý kiến của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp thông qua trò chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên.
Mục đích của việc này là để kiểm chứng những thông tin mà ứng viên cung cấp cho nhà tuyển dụng và phát hiện kịp thời nếu có trường hợp gian dối, khai man.
2. Cho làm bài kiểm tra, sát hạch
Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu của ứng viên:
- Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về mức độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả năng tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụ chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính xác khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
- Kiểm tra sức khỏe, bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…
- Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất.
- Kiểm tra tính cách và sở thích, bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý. Các bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào và trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công việc không phù hợp với tính cách cũng như sở thích của họ.
Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty áp dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng máy đánh giá...
3. Phỏng vấn
Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng viên có “tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu, và khả năng đáp ứng không, thông qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Đây là cách lựa chọn, sàng lọc ứng viên được nhiều công ty áp dụng nhất trong tuyển dụng. Có hai phương pháp phỏng vấn:
- Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra trong đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một cuộc trò chuyện ngẫu hứng. Vì vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà tuyển dụng dự đoán được khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
- Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ thống câu hỏi đã xây dựng sẵn, chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến công việc để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không. Thông thường, các câu trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu cầu.
Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:
+ Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong một tình huống khó khăn có liên quan đến công việc. Ví dụ, ứng viên cho vị trí quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp.
+ Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một tình huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải trình bày cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự trong tương lai.
+ Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị trí đang ứng tuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...
+ Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.
Nói chung, mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế riêng, tùy vào vị trí và công việc tuyển dụng mà các nhà phỏng vấn thông minh sẽ kết hợp để đạt hiệu quả tốt nhất.
Theo BÍCH THỦY
Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần
Bạn trẻ: Áp lực học đường và giải pháp?
Nhiều bạn trẻ cảm thấy áp lực từ trường học quá lớn và tìm cách trốn khỏi việc học hành. Nhưng một khi bạn đã chọn con đường này thì bạn rất khó quay trở lai. Bạn phải chịu trách nhiệm đối với bản thân mình về việc chuyên cần học tập và tạo cho mình một khởi điểm tốt trong cuộc sống. Vậy thì bạn phải làm gì để thoát khỏi áp lực của trường học.
Khi nào chuyện này kết thúc?
Chưa bao giờ các bạn trẻ lại không cảm thấy áp lực từ các kỳ thi, việc tìm kiếm bằng cấp và cạnh tranh trên thị trường lao động để có công việc tốt nhất. thế nhưng ngày nay, hậu quả của các áp lực này rất đáng lo ngại.
Sợ thất bại
Nhiều bạn trẻ chịu đựng nỗi sợ không chỉ từ các kỳ thi cử căng thằng mà còn từ áp lực phải thành công - điều khiến các bạn có khi trở nên bị bênh thực sự. Những đứa trẻ bị áp lực thế này sẽ gặp phải vấn đề rắc rối trong từng miếng ăn giấc ngủ thậm chí còn nghĩ đến việc tự làm hại bản thân mình. Nếu áp lực trường học khiến cho bạn cảm thấy phát ốm thì có những người mà bạn có thể tâm sự. Hầu hết các trường học đều có các chuyên gia tư vấn chuyên giúp đỡ các học sinh gặp các vấn đề khó khăn trong cuộc sống.
Hàng năm, mỗi khi đến kỳ thi cử, các bạn trẻ lại tìm đến các phương cách trốn tránh bi thảm và gây tổn hại. Tự sát có vẻ là biện pháp hết sức cực đoan, nhưng các kỳ thi có thể góp phần tạo nên cảm giác tiêu cực như cảm thấy bơ vơ hụt hẫng, chán chường thất vọng và sợ hãi, và điều này dẫn đến việc bạn trẻ xem tự sát như là một giải pháp duy nhất. Ở nước Anh, hàng năm có hơn 500 bạn trẻ từ 15 -19 tuổi tìm đến cái chết. Các bạn trẻ khác thì tự làm mình đau đớn để vượt qua cảm giác bị cô lập và nỗi sợ thất bại. Tuy nhiên, cũng có một số bạn tìm đến thuốc an thần. Các con số thống kê cho thấy hàng năm có sự gia tăng mạnh (khoảng 50%) số các bạn trẻ dưới 6 tuổi bị nghiện thuôc an thần.
Đối diện với các kỳ thi cử.
Không ai thích chuyện thi cử nhưng một số người biết cách ứng phó với các kỳ thi tốt hơn những người khác. Nếu làm theo những điều sau đây, bạn sẽ chuẩn bị cho mình tư thế để bước vào các kỳ thi tốt hơn. Hãy dành đủ thời gian để chuẩn bị cho kỳ thi. Nếu bạn cố gắng nhồi nhét tất cả mọi thứ vào đầu ở một phút cuối cùng thì rốt cuộc bạn sẽ thấy hoang mang và chả nhớ gì hết. Hãy lên lịch ôn tập trước kỳ thi vài tuần và cố gắng nghiêm chỉnh tuân theo lịch này.
Tìm cho mình cách ôn tập tốt nhất. Có bạn thích ghi chú hay dùng các thẻ ôn tập để tóm tắt các tiêu đề và các nội dung quan trọng. Bạn cũng có thể thử trả lời các câu hỏi trong các đề thi trước đó để tập luyện, việc này rất hữu ích đó các bạn.!
Nếu có điều gì bạn chưa hiểu thì hãy nhờ thầy cô giải thích cho bạn chứ đừng lo lắng một mình nhé! Nếu bạn cảm thấy căng thẳng hãy tâm sự với ai đó về tâm trạng của mình. Có thể là do bạn học hành chăm chỉ quá, khi ôn thi bạn nên có những khoảng thời gian như giãn xen kẽ. Đảm bảo rằng bạn ngủ nhiều và tập thể thao thường xuyên cũng như ăn uống điều độ. Điều này sẽ giúp bạn học tốt hơn và suy nghĩ sáng suốt hơn. Hãy nhớ rằng cuộc sống sẽ tiếp tục diễn ra bình thường sau kỳ thi. Kỳ thi sẽ qua nhanh và bạn sẽ thấy thư giãn.
Nội quy học đường
Có bao giờ bạn ở trong một nhóm bạn mà bạn chỉ muốn mấy tên "to mồm" im miệng lại chưa nhỷ? Các nội quy tốt sẽ giúp cho mọi người tôn trọng lẫn nhau và lắng nghe ý kiến của nhau.
Cho dù bạn thật sự gặp rắc rối với nội quy trong trường, bạn cũng nên biết rằng cuộc sống của chúng ta sau này khi bước vào các công ty cũng có nhiều nội quy lắm. Khi bắt đầu đi làm, bạn sẽ phải tuân thủ theo một số nội quy cơ bản. Có thể bạn sẽ phải mặc một loại đồng phục nào đó. Vì thế nếu bạn đang thấy chán nội quy hay đồng phục của nhà trường thì bạn hãy xem đó như là một các luyện tập cho cuộc sống của bạn sau này.
Trích "Hãy giúp tôi" - Felicia Law
Zip/Postal codes của các tỉnh thành tại Việt Nam
wikipedia
KPI: Cho nhân viên tuyển dụng
KPI FOR RECRUITERS
1. Nguồn
tuyển dung
1.1.Tỉ lệ % tổng số CV trên kênh tuyển dụng so với tổng
số hồ sơ nhận được
= n/N
Đơn vị: %
Điều hướng:
tối đa
Chú
thích:
-
n: tổng số hồ sơ nhận được từ một
kênh tuyển dụng
-
N: tổng số hồ sơ mong muốn nhận được
từ kênh đó
1.2.Số nhân lượng nhân viên tuyển dụng nội bộ so với số
lượng nhân viên tuyển dụng bên ngoài
= Tuyển dụng nội bộ/ Tuyển dụng bên ngoài
Đơn vị: tỉ
lệ
Điều hướng:
trung bình
2. 2. Thời
gian tuyển dụng
2.1.Thời gian trung bình phải mất để tuyển dụng một vị
trí so với tổng số vị trí tuyển dụng
Công thức:
= Thời gian tuyển dụng cho 1 vị trí/ tổng số thời gian tuyển dụng
Đơn vị:
thời gian (ngày)
Điều hướng:
giảm thiểu
2.2.Trung bình tỉ lệ giữa thời gian tuyển dụng được một
vị trí so với tổng thời gian tuyển dụng
% Tn= [thời gian tuyển dụng 1 vị trí/ Tổng số thời gian tuyển dụng]x 100%
% Tn TB=
Đơn vị: %
Điều hướng:
giảm thiểu
Chú thích:
-
Tv : thời gian tuyển dụng vị trí thứ n
-
V : tổng số vị trí tuyển dụng
3.
Ứng
viên đạt yêu cầu
3.1.Số lượng hồ sơ đạt yêu cầu so với yêu cầu tuyển dụng
(n/N)
Đơn vị:
tỉ lệ
Điều hướng:
tối đa
Chú
thích:
-
n : hồ sơ đạt yêu cầu
-
N: tổng số hồ sơ
3.2.Trung bình số lượt phỏng vấn:
-
Số
lượt phỏng vấn cho các vị trí công việc trong khoảng thời gian nhất định
L/V
Đơn vị:
số
Điều hướng:
tối đa
Thời
gian đo lường: 12 tháng
Chú
thích:
-
L : tổng số lượt phỏng vấn
-
V : Tổng số vị trí tuyển dụng
3.3.Tỉ lệ nhân viên được tuyển dụng so với tổng số hồ sơ
nhận được
(n/N)x 100%
Đơn vị:
%
Điều hướng:
tối đa hóa
Chú
thích:
-
n: tổng số nhân viên được tuyển dụng
-
N: Tổng số hồ sơ nhận được
4.
Chi
phí tuyển dụng
4.1.Chi phí tuyển dụng trung bình cho một vị trí
-
Trung
bình chi phí tuyển dụng cho một vị trí công việc.
-
Tổng
chi phí tuyển dụng cho một vị trí trong một khoảng thời gian cụ thể chia cho tổng
số vị trí tuyển dụng được tuyển dụng trong khoảng thời gian đó.
Pn/tổng V
Đơn vị:
tiền
Điều hướng:
giảm thiểu
Chú
thích:
-
P: chi phí tuyển dụng cho vị trí n
-
V: tổng sô vị trí tuyển dụng
4.2.Tỉ lệ trung bình chi phí tuyển dụng
%k=[Pk/P]x 100%
= (%k1 + %k3+...+%kn) / K
Đơn vị: %
Điều hướng:
Trung bình
Chú
thích:
-
%k: tỉ lệ chi phí cho kênh k
-
Pk : Chi phí cho kênh k
-
P : tổng chi phí tuyển dụng
-
: Trung bình
tỉ lệ chi phí tuyển dụng
: Trung bình
tỉ lệ chi phí tuyển dụng
-
K : tổng số kênh
4.3.Tỉ lệ chi phí cho một kênh trên tổng số hồ sơ nhận
được từ kênh đó
Pk /N
Đơn vị: tỉ
lệ
Điều hướng:
giảm thiểu
Chú
thích:
-
Pk : chi phí tuyển dụng cho kênh k
-
N : tổng số hồ sơ nhận được từ một
kênh
4.4.Tỉ lệ tổng số chi phí trên tổng số nhân viên được
tuyển dụng
= P/N
Đơn vị:
tỉ lệ
Điều hướng:
giảm thiểu
Chú
thích:
-
P: tổng số chi phí
-
N: Tổng số nhân viên được tuyển dụng
5.
Hiệu
quả tuyển dụng
5.1.Tỉ lệ đáp ứng kế hoạch tuyển dụng
( Tổng n/ N )x 100%
Đơn vị:
%
Điều hướng:
tối đa
Chú
thích:
-
n
: số lượng nhân viên được tuyển dụng
-
N:
kế hoach tuyển dụng
5.2.Tỉ lệ nhân viên mới đáp ứng với yêu cầu công việc
-
Đánh
giá sau thời gian thử việc
(tổng m/ M )x 100%
Đơn vị:
%
Điều hướng:
tối đa
Chú
thích:
-
m
: số nhân nhân viên đạt yêu cầu tuyển dụng
-
M:
tổng số nhân viên được tuyển dụng
5.3.Tỉ lệ nghỉ việc ở nhân viên mới
-
Tỉ
lệ % trong việc giữ chân nhân viên mới sau khoảng thời gian nhât định ( 12
tháng)
-
Số
nhân viên mới còn làm việc tại công ty so với tổng số nhân viên được tuyển dụng
Công thức:
{[số nhân viên tuyển dụng mới còn làm việc]/[tổng số tuyển dụng mới trong năm]}x 100%
Đơn vị:
%
Điều hướng:
tối đa
Subscribe to:
Posts (Atom)
