Chỉ số hiệu quả trọng yếu (KPIs) - KEY PERFORMANCE INDICATOR

1. Chỉ số hiệu quả trọng yếu (KPIs) là gì?
Chỉ số hiệu quả trọng yếu (key performance indicator (KPI) là một phương pháp phản ánh mức độ hiệu quả đạt được của một tổ chức khi thực hiện một hoạt động cụ thể. KPI là một trong những dạng chỉ số thành công quan trọng (critical success factor (CSF)— hoạt động quan trọng thiết yếu để đạt được mục tiêu chiến lược.
2. Tại sao KPIs lại có ích?
KPIs giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân. Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, đưa ra các biện pháp và nỗ lực đạt được mục tiêu sẽ giúp các tổ chức không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh.
3. KPIs sẽ giúp bạn như thế nào?
Các nhà quản lý ở các cấp độ trong tổ chức có thể theo dõi các chỉ số hiệu quả trọng yếu để đánh giá xem các nhóm làm việc có đạt được các mục tiêu kinh doanh và hiệu quả tăng lên hay giảm sút. Có thể dùng để đánh giá hiệu quả giữa các nhóm khác nhau trong công ty hoặc với các đối thủ cạnh tranh khác.
Đặc biệt, mỗi bộ phận trong công ty cũng thiết lập các KPIs và từ đó hỗ trợ đạt được mục tiêu chung của công ty. Dữ liệu về mức độ hiệu quả của từng bộ phận có thể hình thành nên KPIs của cả công ty và nó phản ánh hiệu quả tổng thể của tổ chức.
4. Áp dụng KPIs tại đâu?
Các tổ chức có thể áp dụng nhiều loại chỉ số KPI cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược của công ty. Có thể là các chỉ số liên quan đến hiệu quả tài chính, liên quan đến thị trường và cạnh tranh, liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, chất lượng và môi trường ….
KPIs áp dụng cho tất cả các bộ phận và các cấp độ trong công ty
5. Khi nào áp dụng KPIs?
Doanh nghiệp có thể áp dụng KPIs cho các giai đoạn lập mục tiêu chiến lược và các kế hoạch cải tiến.
6. Sử dụng KPIs sẽ mang lại lợi ích cho ai?
KPIs sẽ đem lại lợi ích cho toàn bộ công ty.

Chỉ số đo lường hiệu suất - Key Performance Indicator (KPI)

Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), hay còn gọi là chỉ số đo lường thành công (KSI) giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình tăng trưởng so với mục tiêu đã đề ra.

Một khi doanh nghiệp đã hình thành sứ mệnh, xác định những nhân tố ảnh hưởng và đề ra mục tiêu, doanh nghiệp cần phải đo lường sự tăng trưởng so với những mục tiêu đã đề ra. KPI chính là thước đo sự tăng trưởng này.

Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) là gì?

KPI là những thước đo có thể lượng hóa được. Những thước đo này đã được sự đồng ý của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố thành công thiết yếu của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể xây dựng chỉ số KPI dựa trên tỉ lệ phần trăm doanh thu do các khách hàng cũ mang lại. Trường học có thể dựa vào tỉ lệ tốt nghiệp của học sinh. Phòng dịch vụ khách hàng dựa trên tỉ lệ phần trăm các cuộc gọi của khách hàng được giải đáp ngay phút đầu tiên. Đối với tổ chức dịch vụ xã hội là số lượng tổ chức được hỗ trợ trong năm.

Dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lượng hóa được (có thể đo lường).

Chỉ số KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính. “Lợi nhuận trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông” là những chỉ số chính. Tuy nhiên nếu doanh nghiệp đưa ra chỉ số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các hoạt động xã hội”, chỉ số này không phải là KPI. Mặt khác, trường học lại không quan tâm tới lợi nhuận, do đó sẽ xây dựng những chỉ số KPI khác. Những chỉ số như “tỉ lệ tốt nghiệp” và “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh và mục tiêu của nhà trường.

Chỉ số đo lường hiệu suất phải lượng hóa được

Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Thu hút càng nhiều khách hàng cũ, mua hàng nhiều lần” là một chỉ số KPI vô ích nếu không phân biệt rõ ràng giữa khách hàng mới và khách hàng cũ. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác.

Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này rất quan trọng. Đối với KPI “gia tăng doanh số”, cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá trị sản phẩm. Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế?

Cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi chỉ số KPI. Ví dụ như doanh nghiệp đặt mục tiêu trở thành nhà tuyển dụng hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ chảy máu chất xám” thành các chỉ số KPI. Chỉ số này được định nghĩa là “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” và cách đo lường chỉ số này đã được thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ thống thông tin của phòng nhân sự (HRIS). Sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI, ví dụ như “Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám 5% một năm”.

KPI được xem là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp

Rất nhiều chỉ số có thể đo lường được, điều này không có nghĩa chúng sẽ là chìa khóa thành công của doanh nghiệp. Khi chọn lựa các chỉ số KPI, cần phải thận trọng chọn ra những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra, không nên chọn quá nhiều. Điều cũng khá quan trọng là phải đề ra số lượng KPI vừa đủ để toàn thể nhân viên có thể tập trung hoàn thành mục tiêu.

Điều này cũng không có nghĩa là doanh nghiệp bắt buộc phải có tổng cộng 3 hay 4 chỉ số KPI. Tốt hơn doanh nghiệp nên xây dựng khoảng 3 hay 4 chỉ số KPI tổng thể cho toàn bộ hoạt động doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp sẽ xây dựng 3,4 hay 5 chỉ số KPI nhằm hỗ trợ cho mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.

Ví dụ chỉ số KPI tổng thể của toàn doanh nghiệp là “Gia tăng sự hài lòng của khách hàng”, thì mỗi phòng ban khác nhau, chỉ số KPI sẽ được triển khai khác nhau. Phòng sản xuất có thể phát triển chỉ số KPI là “Số lượng sản phẩm bị từ chối sau khi được kiểm tra chất lượng”, trong khi phòng kinh doanh đặt ra chỉ số KPI là “Tổng thời gian khách hàng phải chờ trước khi có nhân viên kinh doanh trả lời”. Việc phòng kinh doanh và sản xuất đạt được mục tiêu đề ra trong các chỉ số KPI của mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra trong chỉ số KPI tổng thể.

Chỉ số KPI chuẩn và chưa chuẩn

Chưa chuẩn

Tiêu đề KPI: Gia tăng doanh thu.

Định nghĩa: Sự thay đổi dung lượng bán hàng qua các tháng.

Đo lường: Doanh thu theo khu vực chia cho tổng doanh thu của cả vùng (tất cả khu vực).

Mục tiêu: Gia tăng hàng tháng.

Thế chỗ nào chưa chuẩn? Chỉ số này đo lường sự gia tăng doanh số bán theo đơn vị tiền hay đơn vị sản phẩm? Hàng trả về có được tính vào hay không? Nếu có, chúng sẽ được điều chỉnh trong chỉ số KPI trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm bị trả về? Chúng ta muốn gia tăng doanh số bán mỗi tháng là bao nhiêu, theo tỉ lệ phần trăm, tiền hay đơn vị sản phẩm?

Chuẩn

Tiêu đề KPI: Tỉ lệ chảy máu chất xám.

Định nghĩa: (Tổng số nhân viên từ chức + tổng số nhân viên bị xa thải do hiệu quả làm việc kém)/tổng số nhân viên vào đầu năm (số nhân viên nghỉ việc do chế độ cắt giảm nhân sự bắt buộc sẽ không được tính).

Đo lường: Hệ thống thông tin nhân sự sẽ lưu trữ hồ sơ của mỗi nhân viên. Những nhân viên nghỉ việc sẽ được lưu vào một khu vực riêng cộng với ngày nghỉ việc và lí do nghỉ việc. Hàng tháng, báo cáo về tỉ lệ chảy máu chất xám sẽ được gửi cho các trưởng bộ phận. Bộ phận nhân sự sẽ cập nhật biểu đồ của từng báo cáo lên hệ thống mạng intranet của công ty.

Mục tiêu: Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám còn 5%/năm

Có thể làm gì với chỉ số KPI

Một khi đã định hình được các chỉ số KPI chuẩn, hãy sử dụng chúng như là những công cụ quản trị. KPI giúp toàn bộ nhân viên thấy được bức tranh tổng thể về những nhân tố quan trọng, về những việc họ cần ưu tiên thực hiện. Sử dụng chúng để đo lường hiệu quả. Cần bảo đảm mọi nhân viên tập trung vào việc đạt mục tiêu đề ra trong chỉ số KPI. Dán chỉ số KPI này ở nhiều nơi: phòng ăn, trên tường phòng hội thảo, hệ thống intranet, thậm chí trên website. Chỉ ra mục tiêu cho từng chỉ số KPI và tiến trình đạt mục tiêu. Mọi nhân viên sẽ cảm thấy khích lệ hoàn thành mục tiêu.

====================

KPI ( Key Performance Indicator) trong nhân sự là gì?

KPI -Key Performance Indicator - có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Thế nào là một KPI? Điều đó do bạn định ra các chỉ số cho từng chức danh, nhưng một kpi cũng phải đáp ứng được 5 tiêu chuẩn của một mục tiêu. Bạn cần xem thêm về quản trị theo mục tiêu để biết 5 tiêu chuẩn này.

Để thực hiện KPI, công ty nên xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp MBO, tuy vậy có những công việc khó có thể thiết lập được các mục tiêu, khi đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình (gọi là phương pháp quản lý theo quá trình MBP), các chuẩn đó cũng là các kpi.

Phương pháp này là XD dựa theo con người hiện tại kiểu hợp lý hoá công việc cho từng nhân sự cụ thể, điểm yếu là khi thay đổi nhân sự thì nó phải thay đổi theo nhưng sau một thời gian có thể nâng cấp lên mức cao hơn là hệ thống chức danh và tiêu chuẩn đánh giá công việc
-----------------------
diendanquantri.com

90% sinh viên thiếu kỹ năng mềm

TinMoi - “Có thể nói 90% sinh viên sau khi ra trường hầu như không có kĩ năng mềm. Bằng cấp là quan trọng nhưng năng lực thật sự và kinh nghiệm của các bạn mới là yếu tố quyết định”. Anh Trần Trọng Thành, Chủ tịch HĐQT Công ty VINAPO nhấn mạnh điều này trong buổi trao đổi với sinh viên tại cuộc toạ đàm “Tự tin nghề marketing”.
“Hơn cả chỉ là chuyện nghề marketing” là nhận xét chung của các bạn sinh viên tham gia tọa đàm do Câu lạc bộ Marketing – Đại học Ngoại thương Hà Nội tổ chức ngày 12/3.
Tọa đàm thu hút sự quan tâm theo dõi của gần 300 sinh viên từ trường Đại học Ngoại thương Hà và các trường đại học thuộc khối ngành kinh tế khác như ĐH Kinh tế quốc dân, Học viện Ngân hàng, ĐH Thương mại… Tham gia toạ đàm còn có các khách mời là các giảng viên, giám đốc, doanh nhân thành đạt.
Ảnh minh họa
 Buổi toạ đàm thu hút đông đảo sinh viên

Hai khách mời, anh Cao Duy Phong, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc tập đoàn Hà Nội – Sài Gòn (Hasaico) và anh Trần Trọng Thành, Chủ tịch HĐQT Công ty VINAPO đã mang đến cái nhìn tổng quát và thực tế về ba vấn đề chủ đạo:  vai trò của nghề marketing, những tố chất cần thiết của một marketer và triển vọng của nghề marketing trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay.
Hai khách mời còn đem đến những lời khuyên, kinh nghiệm, chia sẻ bổ ích qua câu chuyện nghề, chuyện đời của chính mình. Vì thế, buổi tọa đàm không dừng lại ở những kiến thức lý thuyết mà còn đinhhj hướng giúp các sinh viên có cái nhìn thực tế hơn về nghề nghiệp trong tương lai và khơi dậy ở các bạn ước mơ và nhiệt huyết với nghề.
Theo anh Cao Duy Phong, ước mơ không phải là những điều xa xôi nếu biết chăm chút từ những điều nhỏ nhất, để theo thời gian dần tích tụ thành những cái lớn lao. “Hãy chuẩn bị cho ước mơ của các bạn ngay từ bây giờ. Thành công đến từ sự chuẩn bị kĩ càng, và sự chuẩn bị kĩ càng là sự tích tụ những điều may mắn”.
Còn anh Trần Trọng Thành lại nhấn mạnh đến sự thiết thực của việc thực hành những lí thuyết trong trường học vào thực tế, tích lũy kinh nghiệm làm việc vì theo anh “Có thể nói 90% sinh viên sau khi ra trường hầu như không có kĩ năng mềm. Bằng cấp là quan trọng nhưng năng lực thật sự và kinh nghiệm của các bạn mới là yếu tố quyết định”.
Buổi tọa đàm đã thành công không chỉ ở việc thu hút được một số lượng lớn sinh viên tham dự và mang đến những kiến thức bổ ích, thiết thực không được đào tạo trong trường lớp. Hơn thế, nó tạo nên một chiếc cầu nối giữa sinh viên với những doanh nhân thành đạt, tạo nên cơ hội chia sẻ - học hỏi kinh nghiệm, khơi dậy trong các bạn ước mơ và chỉ ra những con đường để các bạn đạt được ước mơ đó.

Theo vnmedia.vn

Thuyết hai nhân tố của Herzberg với việc quản lý nhân viên


Frederick Herzberg
(1923-2000)

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

- Đạt kết quả mong muốn.

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.

- Trách nhiệm.

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.

- Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức.

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng.

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.


TS. Nguyễn Hữu Hiểu

7 CÔNG CỤ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

Dùng 7 công cụ cải tiến chất lượng để kiểm soát sản xuất và cung cấp dịch vụ.
Thông thường sử dụng 7 công cụ QC để kiểm soát sản phẩm lỗi (sản phẩm không phù hợp) trong sản xuất / dịch vụ tìm ra nguyên nhân để khắc phục.

7 công cụ bao gồm:
Phiếu kiểm soát (check sheets)

1. Biểu đồ Pareto (Pareto chart)
2. Biểu đồ mật độ phân bố (Histogram)
3. Biểu đồ nguyên nhân kết quả (Cause & Effect Diagram)
4. Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram)
5. Biểu đồ kiểm soát (Control Chart)
6. Các loại đồ thị (Graphs)

I. Phiếu kiểm soát (check sheets)
Làm thế nào để thu thập số liệu và sử dụng chúng một cách có hiệu quả nhất.
Có nhiều dạng phiếu kiểm tra, tuỳ theo mục đích của bạn cần kiểm soát những thông số gì thì thiết kế biểu mẫu cho phù hợp với mục đích mình cần kiểm soát.
Dưới đây là một ví dụ về phiếu kiểm soát:
CHECK SHEET: thu thập số liệu
Các nguyên nhân giao trễ


II. Biểu đồ Pareto
Để tìm ra nguyên nhân cho vấn đề kém chất lượng sản phẩm (lỗi), giao hàng trễ hẹn, thông thường dùng biều đổ Pareto để phân tích và tìm ra nguyên nhân.
Pareto chart

III.Biểu đồ mật độ phân bố (Histogram)

IV. Biểu đồ nguyên nhân kết quả (Cause & Effect Diagram)
BIỂU ĐỒ NGUYÊN NHÂN VÀ KẾT QUẢ


V. Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram)
BIỂU ĐỒ PHÂN TÁN


VI. Biểu đồ kiểm soát (Control Chart)

VII. Các loại đồ thị (Graphs)
1. Biểu đồ hình cột


2. Biểu đồ hình quạt


3. Biểu đồ đường thẳng gấp khúc


Thực hiện 5s

Chào mừng các bạn đến với chương trình 5S:

Hãy thực hiện chương trình 5S ở nơi làm việc của bạn. Hãy tạo ra một nơi làm có ích cho chúng ta

Trình trạng:

- Thông thường nơi làm việc của bạn (văn phòng, nhà xưởng) có nhiều giấy tờ, tài liệu, hồ sơ bề bộn và lộn xộn

- Ở xưởng sản xuất, hay trong kho dụng cụ càng ngày chúng ta càng thấy đầy và chật chội.

- Chiếc cặp chúng ta một vài tháng không lục lại sẽ thấy nó đầy lên.

Kết quả:

- Có những thứ (đồ dùng, tài liệu, hồ sơ..) khi cần thì tìm không ra nhưng khi không cần thì lại thấy.

Đó là những lý do chúng ta cần thực hiện chương trình 5S ở nơi làm việc của bạn

“Hãy tạo ra khu vực làm việc của bạn gọn gàng và ngăn nắp - Create a Showroom at our working area”

5S LÀ GÌ?
5S có nguồn gốc từ tiếng Nhật:
1.SEIRI
2.SEITON
3.SEISO
4.SEIKETSU
5.SHITSUKE

Đừng nghĩ rằng chỉ có người Nhật mới có thể áp dụng được 5S. Tất cả chúng ta đều có thể áp dụng.
HÃY XEM MỖI TỪ NÓI LÊN ĐIỀU GÌ VÀ CHÚNG TA SẼ ÁP DỤNG 5S NHƯ THẾ NÀO!

SEIRI - Sàng lọc
Ý nghĩa: Sàng lọc, phân loại và loại bỏ các vật dụng không cần thiết khỏi nơi làm việc

SEITON - Sắp xếp
Ý nghĩa: Sắp xếp các vật dụng cần thiết theo một trật tự tối ưu sao cho dễ sử dụng

SEISO - Sạch sẽ
Ý nghĩa: Giữ sạch sẽ nơi làm việc sao cho không có bụi bẩn trên sàn nhà, máy móc thiết bị
http://i43.servimg.com/u/f43/16/73/39/50/5s410.jpg
SEIKETSU - Săn sóc, giữ gìn
Ý nghĩa: Duy trì nơi làm việc thật tiện nghi, hiệu quả bằng cách lập lại thường xuyên 3S trên

SHITSUKE - Sẵn sàng, kỷ luật
Ý nghĩa: Huấn luyện mọi người có ý thức, thói quen thực hiện các qui định 5S ở nơi làm việc

www.iso.com.v

Tiền lương là gì


Tiền lương là một hình thức của thù lao lao động. Đó là số tiền mà các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp trả công cho nhân viên chức theo số lương và chất lượng lao động của họ đã đóng góp.
Trong thực tế lương có hai loại là lương Net và lương Gross:
- Lương gross chính là tổng thu nhập của người lao nhận được, chưa trừ các khác khảon phải nộp như: BHXH, BHYT, BHTN và thuế TNCN (nếu có)...
- Lương net là lương mà người lao động nhận được sau khi trừ đi các khoản phải nộp như BHXH, BHYT, BHTN, thuế TNCN nếu có... ( thu nhập thực nhận được của người lao động)
Để công tác tổ chức tiền lương có hiệu quả cần tuân theoo những nguyên tắc sau:
-Phân phối theo lao động kết hợp với đảm bảo các nhu cầu cơ bản của các tàng lớp nhân dân.
-Tiền lương phải phù hợp với hoàn cảnh của mỗi quốc gia.
-Mức lương phải đảm bảo quan hệ đúng mức của mọi người lao động trong xã hội.
-Cần đảm bảo tiền lương thực tê và thu nhập thực tế ngày càng tăng.
-Thang bậc lương cơ bản được nhà nước quy định. Nhà nước khống chế mức lương tối thiểu nhưng không khống chế mức lương tối đa mà điều tiết bằng thuế thu nhập.

Tại sao lại có cấp bặc kĩ thuật, thang bảng lương trong việc tổ chức trả lương?

Cấp bậc kỹ thuật: là căn cứ để sắp xếp cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân, nhằm xác định mức độ phức tạp, mức độ đòi hỏi độ chính xác của công việc, đòi hỏi cũng như tinh thần trách nhiệm trong công việc. Xác định mức độ thành thạo của người lao động với công việc mà họ đảm nhận.
Thang bảng lương: dùng để xác định quan hệ tỷ lệ về tiền lương ở các cấp bậc kỹ thuật khác nhau.

Tại sao lại có phụ cấp lương? Hãy chỉ ra một số loại phụ cấp lương mà bạn biết?

Các chế độ tiền lươngtrong chừng mực nhất định chưa thể hiện được hết các điều kiện lao động, điều kiện sinh hoạt vật chất khi sử dụng tiền lương chế độ. Do đó để bù đắp cào những ảnh hưởng này, đảm bảo thu nhập ngang nhau giữa những người lao động có trình độ như nhau, cũng như đảm bảo các điều kiện sinh hoạt vật chất, tinh thần, sức khỏe cho người lao động Nhà nước đề ra chế độ phụ cấp lương.
Một số loại phụ cấp lương:
-Đối với ngành công nghiệp bao gồm có: phụ cấp khu vực, phụ cấp thâm niên, phụ cấp lưu động, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp ưu đãi, chiến đấu, độc hại, phụ cấp làm thêm giờ...
-Đối với ngành dầu khí: phụ cấp đi biển, phụ cấp làm đêm, phụ cấp đọc hại,phụ cấp ăn ca, phụ cấp lưu động, phụ cấp trách nhiệm, chế độ trả lương thêm.

Theo bạn hình thức trả lương theo sản phẩm và trả lươg theo thời gian thì hình thức nào phản ánh thực chất hơn? Khi nào trả lương theo thời gian?

Trong hai hình thức trả lương, trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm, thì hình thức trả lương theo sản phẩm phản ánh thực chất hơn.
Vì doanh nghiệp chỉ quan tâm đến số lượng và chất lượng sản phẩm. Mà hình thức trả lương theo thời gian là hình thức tiền lương dựa vào thời gian làm việc và trình độ kỹ thuật của người lao động. Nhưng thời gian chưa thể quyết định lên hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Còn hình thức trả lương theo sản phẩm là hình thức tiền lương trả cho người lao động căn cứ trực tiếp vào số lượng và chất lượng sản phẩm của người lao động tạo ra.
Khi nào thì trả lương theo thời gian: Trả lương theo thời gian được áp dụng với công việc khó xác định kết quả lao động cũng như định mức lao động. Và trả lương theo thời gian kết hợp có thưởng để khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm vật tư tiền vốn.

nguồn: http://www.wattpad.com/

Hệ thống thang, bảng lương: Quy định và hướng dẫn xây dựng



Thang lương: dùng để xác định quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa những công nhân cùng nghề khi họ đảm nhiệm những công việc có mức độ phức tạp khác nhau.

Mỗi thang lương gồm các bậc lương nhất định và các hệ số lương phù hợp với các bậc lương ấy.

Thông thường, số bậc của thang lương và hệ số lương giữa các bậc phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất (mức độ phức tạp công việc, trình độ lành nghề công nhân, yếu tố trách nhiệm, điều kiện lao động).

Hệ số mức lương: chỉ rõ rằng lao động của công nhân bậc nào đó phải được trả cao hơn mức lương tối thiểu bao nhiêu lần.

Bội số thang lương: là sự so sánh giữa bậc cao nhất và bậc thấp nhất trong một thang lương, hay nói cách khác mức lương công nhân bậc cao nhất cao gấp mấy lần bậc thấp nhất (bậc 1)

Mức lương: là số lương tiền tệ được quy định để trả công lao động trong một đơn vị thời gian (giờ, ngày, tháng) phù hợp với các hệ số trong thang lương.

Bảng lương: cũng như thang lương có số bậc và hệ số lương nhưng áp dụng chủ yếu cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ trong doanh nghiệp, cho một số công việc mà mức độ thành thạo (chênh lệch giữa các bậc) chủ yếu dựa vào yếu tố thâm niên nghề. Ví dụ như lái xe, lái tàu, vận hành, điều hành hệ thống điện, thợ lặn, nhân viên bưu chính viễn thông...

Quy định hiện hành về hệ thống thang lương, bảng lương trong các công ty Nhà nước.

- Ngày 14/12/2004, Chính phủ có Nghị định số 205/2004/NĐ-CP quy định hệ thống thang lương, bảng lương trong các công ty Nhà nước gồm các đối tượng:

- Công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh

- Thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban Kiểm soát

- Tổng giám đốc, giám đốc, phó tổng giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng.

- Viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, nhân viên thừa hành, phục vụ.

(Chi tiết cụ thể tham khảo thêm Nghị định 205/2004 NĐ-CP, ở đây chỉ giới thiệu những điểm cơ bản để hiểu khi vận dụng đối với doanh nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI)).

1- Bảng lương chuyên gia cao cấp và nghệ nhân:

Đối với chuyên gia cao cấp có 3 bậc lương:

- Hệ số lương: 7,00 – 7,50 – 8,00

Mức lương từ 1/10/2004: 2.030 – 2.175 – 2.320 ngàn đồng

Đối với nghệ nhân có 2 bậc lương:

- Hệ số lương: 6,25 – 6,75

Mức lương từ 1/10/2004: 1.812,5 – 1.957,5 ngàn đồng

2- Bảng lương của Tổng giám đốc, giám đốc, phó tổng giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng

Được thiết kế theo lương chức vụ, mỗi chức danh có 2 bậc lương theo hạng doanh nghiệp:

Đối với Tổng công ty có 2 dạng:

- Tổng công ty đặc biệt và tương đương

- Tổng công ty và tương đương

Đối với Công ty có 3 hạng: hạng I, hạng II và hạng III

- Cao nhất là Tổng giám đốc Tổng công ty đặc biệt và tương đương có 2 bậc lương với hệ số là 7,85 và 8,2

- Thấp nhất là kế toán trưởng Công ty hạng III có 2 bậc lương với hệ số là 4,33 và 4,66.

3- Bảng lương viên chức chuyên môn nghiệp vụ: gồm có 4 chức danh

- Chuyên viên cao cấp, kinh tế viên cao cấp, kỹ sư cao cấp : có 4 bậc lương: 5,58 – 5,92 – 6,26 – 6,60

- Chuyên viên chính, kinh tế viên chính, kỹ sư chính: có 6 bậc: 4,0 – 4,33 – 4,66 – 4,99 – 5,32 – 5,65

- Chuyên viên, kinh tế viên, kỹ sư: có 8 bậc: 2,34 - 2,65 – 2,96 – 3,27 – 3,58 – 3,89 – 4,2 – 4,51

- Cán sự, kỹ thuật viên: 12 bậc: bậc 1: hệ số 1,80; bậc 12: 3,89

4- Bảng phụ cấp chức vụ trưởng phòng, phó trưởng phòng

Đối với chức danh này, theo quy định chỉ hưởng lương chuyên môn nghiệp vụ và cộng với phụ cấp chức vụ lãnh đạo theo hạng công ty.

- Hệ số phụ cấp : cao nhất là Tổng công ty hạng đặc biệt:

+ Trưởng phòng hệ số 0,7

+ Phó phòng hệ số 0,6

- Thấp nhất công ty hạng III

+ Trưởng phòng hệ số 0,3

+ Phó phòng hệ số 0,2

5- Thang lương công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất, kinh doanh:

a) Thang lương 7 bậc: áp dụng cho 12 ngành, mỗi ngành có 3 nhóm (I, II, III) ví dụ:

Ngành chế biến lâm sản:

Nhóm I: chế biến dầu thảo mộc, trang trí bề mặt gỗ : 7 bậc lương với hệ số lương các bậc là: 1,45 – 1,71 – 2,03 – 2,39 – 2,83 – 3,34 – 3,95

Nhóm II: sản xuất cót ép, mây tre, trúc, chế biến cánh kiến đỏ : 7 bậc lương với hệ số là: 1,55 – 1,83 – 2,16 – 2,55 – 3,01 – 3,56 – 4,20

Nhóm III: cưa xẻ máy, mộc máy, mộc tay, chạm khảm, khắc gỗ, sản xuất ván dăm, ván sợi, gỗ dán với hệ số lương các bậc: 1,67 – 1,96 – 2,31 – 2,71 – 3,19 – 3,74 – 4,9

cool.gif Thang lương 6 bậc: dùng cho các ngành chế biến lương thực, thực phẩm; dệt, thuộc da, giầy may; nông nghiệp thuỷ lợi, thuỷ sản; lâm nghiệp; xây dựng; dầu khí; khai thác hầm lò, ví dụ:

Ngành dệt, thuộc da, giả da, giầy may: chia 3 nhóm theo mức độ nặng nhọc và tính phức tạp của công việc:

Nhóm I: hệ số lương các bậc là : 1,55 – 1,85 – 2,22 – 2,65 – 3,18 – 3,8

Nhóm II: 1,67 – 2,01 – 2,42 – 2,9 – 3,49 – 4,2

Nhóm III: 1,78 – 2,13 – 2,56 – 3,06 – 3,67 – 4,4

6- Bảng lương công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất, kinh doanh

Gồm 15 loại khác nhau:

Ví dụ: Bảng lương công nhân viên sản xuất điện (đối với trưởng ca vận hành các nhà máy điện, kỹ sư điều hành hệ thống điện) có 5 bậc lương, các bậc có hệ số lương tăng đều là 0,4: 4,00 – 4,40 – 4,8 – 5,2 – 5,6

Đối với công nhân lái xe: có 4 bậc và chia 6 loại :

Loại 1: xe con : 2,18 – 2,57 – 3,05 – 3,60

Loại 6: xe tải, xe cẩu 40 tấn trở lên: 3,2 – 3,75 – 4,39 – 5,15

Quy định và hướng dẫn xây dựng thang, bảng lương đối với doanh nghiệp hoạt động theo Luật doanh nghiệp, doanh nghiệp FDI:

Được vận dụng, áp dụng thang, bảng lương theo quy định đối với công ty Nhà nước

Nếu doanh nghiệp tự xây dựng thang lương, bảng lương thì theo quy định tại điều 57 của Bộ Luật lao động, Thông tư 13 - 14/2003 của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội hướng dẫn cụ thể là:

Điều 57 Bộ Luật lao động: “ khi xây dựng thang lương, bảng lương, định mức lao động, người sử dụng lao động phải thảm khảo ý kiến BCH công đoàn cơ sở, thang lương, bảng lương phải đăng ký với cơ quan quản lý Nhà nước về lao động tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương, nơi đặt trụ sở chính của người sử dụng lao động và công bố công khai trong doanh nghiệp.

Thông tư 13 và 14/2003?TT hướng dẫn: Doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng thang lương, bảng lương, tiêu chuẩn cấp bằng kỹ thuật, công nhân, chức danh tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ, viên chức làm cơ sở ký kết HĐLĐ và thoả ước lao động tập thể, xác định quỹ lương, trả lương và giải quyết các chế độ khác cho người lao động.

Xây dựng thang, bảng lương phải đảm bảo nguyên tắc:

- Thang lương, bảng lương được xây dựng cho lao động quản lý, lao động chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ và công nhân trực tiếp sản xuất, kinh doanh theo công việc và ngành nghề được đào tạo.

- Bội số của thang lương, bảng lương là hệ số mức lương cao nhất của người lao động có trình độ quản lý chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ cao nhất so với người có trình độ thấp nhất.

- Số bậc, thang lương, bảng lương phụ thuộc vào mức độ phức tạp quản lý, cấp bậc công việc đòi hỏi, khoảng cách của bậc lương liền kề phải đảm bảo khuyến khích nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ các tài năng tích luỹ, kinh nghiệm.

- Mức lương bậc 1 của thang lương, bảng lương phải cao hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Mức lương của nghề hoặc công việc độc hại, nguy hiểm và đặc biệt độc hại nguy hiểm phải cao hơn mức lương của nghề hoặc công việc có điều kiện lao động bình thường.

- Gần đây, Nghị định 03/2006/NĐ-CP ngày 06/01/2006 của Chính phủ cũng quy định cụ thể cho doanh nghiệp FDI là : mức tiền lương thấp nhất trả cho người lao động đã qua học nghề (kể cả lao động do doanh nghiệp tự dạy nghề) phải cao hơn ít nhất 7% so với mức lương tối thiểu quy định cho doanh nghiệp FDI hiện nay.

Qui trình chấm công tính lương


Liên kết số liệu chấm công, quản lý thông tin các khoản được hưởng, tính lương một cách nhanh chóng, chính xác:

* Thông tin về llương cơ bản, lương bảo hiểm
1. Các khoản phụ cấp
2. Thông tin về ngày công, làm thêm giờ, phụ cấp làm đêm
3. Các thông tin về tiền cơm, chuyên cần, ..
4. Các khoản thu nhập bất thường hằng tháng, ..
5. Tính lương, kết xuất bảng lương, khoá bảng lương,…
6. Tính thưởng, tháng lương 13
7. Các báo cáo thống kê tiền lương và hỗ trợ số liệu cho kế toán

* Thông tin về lương
1. Quản lý quá trình lương cơ bản
2. Quản lý quá trình lương cơ bản bảo hiểm
3. Cho phép import thông tin lương từ excel một cách nhanh chóng, chính xác.
4. Thông tin về các khoản phụ cấp: trách nhiệm, năng lực, chuyên môn,...
5. Thông tin về tài khoản, ngân hàng, ghi chú khi chuyển khoản

* Thông tin về các khoản thu nhập bất thường
1. Công thêm vào lương tháng với nhiều khoản khác nhau, và ghi chú
2. Trừ vào lương các khoản bị khấu trừ
3. Thiết lập các thông số thưởng để tính thưởng, lương tháng 13

* Báo cáo lương
1. Bảng lương chi tiết
2. Lương tiền mặt
3. Lương chuyển khoản
4. Phiếu lương
5. Bảng lương tổng hợp
6. Và các báo báo biểu lương thưởng khác

Brad Nierenberg và bí quyết đào tạo nhân viên

Brad Nierenberg vội vã kéo tay một nhân viên trẻ tới trước mặt một vị khách và thì thầm vào tai anh chàng nhân viên của mình: “Cậu cần nói chuyện với người này - Jamey Sunshine. Cậu có biết vì sao tôi lại giới thiệu Jamey cho cậu không? Và vì sao tôi lại phải thuê anh chàng thanh niên này? Đơn giản chỉ vì cái họ Sunshine của anh ta thôi đấy”. Brad Nierenberg, giám đốc điều hành của công ty Momentum Marketing Services, một công ty chuyên tổ chức các sự kiện quảng cáo ở Alexandria cười hỉ hả như thể anh chàng Sunshine mà ông vừa mời về đang “trúng số” độc đắc chỉ vì cái tên của mình. Sự hân hoan lộ rõ trên gương mặt của vị giám đốc điều hành 38 tuổi này.

Tại Momentum, Nierenberg đảm nhiệm việc huấn luyện và đào tạo nhân viên. Với phong cách vui vẻ, lạc quan của mình, Brad Nierenberg đã gieo vào đội ngũ nhân viên của mình những ý tưởng về sản phẩm mà họ sẽ tiếp thị. Momentum quảng cáo cho những nhãn hiệu như Dunkin’ Donuts bằng cách mời chào hàng mẫu trong kho của họ tại các khu chợ hoặc từ những chiếc xe tải bán hàng di động có vẽ hình sản phẩm. Nierenberg đã sớm nhận ra rằng, sản phẩm của nhà sản xuất có đến được với người tiêu dùng hay không, phần nhiều phụ thuộc vào cách thức tổ chức công việc của người thực hiện. Và bởi vậy, anh đầu tư nhiều vào công tác đào tạo. Những nhân viên mới tuyển dụng phải trải qua ba ngày huấn luyện với nhiều nội dung từ kế toán dự án cho tới giao tiếp văn phòng. Các nhân viên có hợp đồng lao động dài hạn được trợ cấp một khoản tiền nhất định hàng năm để chi cho các khóa đào tạo ngắn hạn mà họ lựa chọn cũng như các khóa học nội bộ. Thậm chí, sau mỗi khóa đào tạo, Momentum còn tổ chức các tour du lịch đến khắm mọi miền đất nước cũng như nhiều chương trình thực tập cho các học viên của mình. Chẳng hạn như việc các học viên tham gia vào các buổi quảng cáo, các chương trình bán hàng tại quán rượu để thực hành những kỹ năng quảng cáo cho các nhãn hiệu như bia Icehouse hay rượu cognac Alize. Trong vai của bartender,học viên thực hành khả năng tiếp thị của mình để làm dấy lên các đề tài về rượu (Ví dụ: “Xin chào. Đêm nay tôi đại diện cho hãng rượu Alize, và tôi muốn nói chuyện với các bạn về rượu Alize.”)
Cách làm này tỏ ra khá hiệu quả. Được thành lập cách đây một thập kỷ, Momentum – doanh nghiệp có lợi nhuận khá cao – đạt doanh thu khoảng $19 triệu trong năm 2004, cao hơn $10 triệu so với năm 2003 trước đó. Nierenberg giải thích: “Quá nhiều công ty quảng cáo chỉ gửi cho nhân viên của mình một cặp đựng đầy thông tin về hàng hóa mà không chịu hướng dẫn, đào tạo họ. Tôi nghĩ rằng nếu chúng tôi tuyển dụng những người xuất sắc và đầu tư cho việc huấn luyện họ như thế này, khách hàng của chúng tôi sẽ thu được kết quả mĩ mãn.” Và thực sự, Nierenberg đã đầu tư đúng chỗ.
Michael Lawless, giám đốc marketing của AOL cho biết: “Người của Momentum biết rõ về sản phẩm của chúng tôi như chính chúng tôi vậy.” Lawless đã thuê Momentum quảng cáo dịch vụ 9.0 Optimized ISP của AOL và đánh giá rằng đó là một trong những sản phẩm được lăng-xê thành công nhất.
Các nhân viên của Momentum thì nói rằng họ rất trung thành với Nierenberg, người đã dám mở két chi cho 30 nhân viên số tiền thưởng $1.000/người vì đã vượt mục tiêu doanh thu năm 2004. Năm ngoái không hề có một nhân viên nào ở đây “đào ngũ”. Ed Gubman, người đồng sáng lập hãng Strategic Talent Solutions , nói: “Tất cả các cuộc nghiên cứu, thăm dò ý kiến người lao động đều cho thấy rằng việc đào tạo, huấn luyện đúng cách là một trong những bí quyết hữu hiệu nhất để giữ nhân viên.” Điều này có vẻ rất đúng với Momentum – một bằng chứng cho thấy bạn không nhất thiết phải có tên họ là Sunshine (Nắng) thì mới thành công cùng ông chủ của mình.

(Tổng hợp)
http://bwportal.com.vn

Đào tạo nhân viên thế nào cho hiệu quả?


Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là một đề tài nóng trên bàn các cấp quản trị cao nhất của các công ty. Đã đến lúc mọi người nhận thức ra được rằng không thể cứ trông chờ vào những tài năng do cha mẹ họ sinh ra, cũng không thể ngồi than thân trách phận và đổ lỗi cho hệ thống giáo dục. Chuyện đào tạo nhân viên đã trở thành một công việc đương nhiên phải làm như bán hàng, sản xuất và tiếp thị ..., là một lẽ tự nhiên như hít thở để mà sống vậy.

Tuy nhiên, xung quanh việc đào tạo thời gian qua phần lớn lại là những câu chuyện về sự thất bại. Đa số những người có liên quan đều bày tỏ sự thất vọng với kết quả của đào tạo. Ngân sách đào tạo bị đắn đo, thu hẹp lại. Nhiều công ty không có ngân sách đào tạo, chỉ khi nào có khóa học tốt thì mới xem xét phê duyệt kinh phí riêng. Có những công ty bỏ luôn việc đào tạo hàng năm trời không ngó ngàng tới.

Tại sao đào tạo không hiệu quả?

Lý do có lẽ bởi quá trình đào tạo nhân viên hiện nay ở các doanh nghiệp là một quá trình diễn ra hết sức tự nhiên chủ nghĩa:

thấy yếu thì có nhu cầu đào tạo
muốn đi học thì tìm chỗ nào có dạy cái mình muốn học thì tham gia hoặc mời về giảng dạy
khi học: nếu thày giảng hấp dẫn và có nhiều kiến thức mới lạ thì hào hứng và say mê; ngược lại thì bỏ bê, buồn chán.
học xong: ???

Sự thất bại của quá trình này là ở chỗ:

Nhu cầu học được nhận thức một cách chủ quan và cảm tính từ ý muốn của người học hoặc của người quản lý, chứ chưa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu công việc một cách đầy đủ và có hệ thống. Thấy doanh số thấp thì bắt nhân viên đi học kỹ năng bán hàng, mà không biết rằng doanh số thấp có thể còn do khách hàng không hài lòng ở sự mất vệ sinh của cửa hàng; hoặc việc nhân viên đối xử không tốt với khách hàng có thể còn do người quản lý cửa hàng chưa rành cách quản lý nên tạo ra những áp lực không đáng có cho nhân viên của mình...
Sự thất bại thứ hai là ở định hướng đào tạo: người học chỉ nhắm đến việc thu lượm được những kiến thức mới mà không có định hướng cụ thể, rõ ràng là sẽ phải áp dụng kiến thức đó vào giải quyết công việc và vấn đề nào đó của mình. Người bỏ tiền cho nhân viên đi học thì cũng chỉ hy vọng chung chung rằng với những kiến thức thu lượm được, nhân viên của mình sẽ cải thiện được kết quả và hiệu quả công việc, mà không đặt ra được mục tiêu cụ thể sau khóa học, việc thực hiện công việc của nhân viên phải được thể hiện như thế nào. Mặt khác, do phân tích nhu cầu đào tạo không đầy đủ và hệ thống, người ta không thấy hết những nguyên nhân có liên quan đến vấn đề để giải quyết cho đồng bộ (ví dụ, bên cạnh đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên cửa hàng thì phải chấn chỉnh việc quản lý bằng cách đưa ra hệ thống xếp ca làm việc cho công bằng, chỉ tiêu công việc rõ ràng cho từng nhân viên, qua đó làm giảm áp lực cho người quản lý, đánh giá được kết quả của nhân viên để đãi ngộ, thưởng phạt...), do vậy, kết quả đạt được từ đào tạo không những không phát huy được mà còn bị mai một.
Sự thất bại thứ ba là ở phương pháp đào tạo: cả người học và người dạy quá chú trọng kiến thức một cách đơn thuần, không quan tâm đúng mức đến việc áp dụng để có kết quả thực tế. Người ta cũng thích những ông thày có nhiều kinh nghiệm thực tế, nhưng chỉ là để nói cho hay, đưa ra nhiều ví dụ cho dễ tiếp thu, đỡ căng thẳng và buồn ngủ, chứ để học hỏi và áp dụng thì cũng chẳng được bao nhiêu. Nói cho công bằng, nhiều học viên, nhà quản lý và giảng viên cũng mong muốn những kiến thức từ các lớp đào tạo sẽ đi được vào thực tiễn, nhưng kết quả phần nhiều là không như mong đợi. Nhiều lớp đào tạo vẫn là thuyết giảng, thày giảng, trò nghe; một số trường hợp có đưa thêm vào việc thảo luận tình huống, làm bài tập, nhưng cũng chỉ nhằm làm cho giờ học đỡ căng thẳng, buồn chán. Mục đích chính vẫn là nhồi kiến thức chứ chưa mang lại kỹ năng, chưa kích hoạt cho hành động.

Công nghệ đào tạo

Điều đầu tiên phải nói tới là phải thay đổi cách hiểu và cách thực thi việc đào tạo của doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp và mô hình đào tạo khác nhau liên quan đến vấn đề này, nhưng chung qui lại đều có một điểm chung là có sự khác biệt giữa đào tạo tại doanh nghiệp với việc giáo dục và phổ biến tri thức ở các cơ sở của ngành giáo dục. Đào tạo tại doanh nghiệp nhắm đến những mục tiêu cụ thể hơn, đòi hỏi kết quả đào tạo phải được chuyển hóa thành năng lực của nhân viên và kết quả công việc. Do vậy, quá trình đào tạo tại doanh nghiệp phải được quản trị và thực thi theo một phương thức khác. Đó là một công nghệ gồm những công đoạn như sau:

Phân tích nhu cầu đào tạo


Phân tích nhu cầu đào tạo phải đánh giá được thực trạng năng lực và kết quả công việc của nhân viên so với những mục tiêu cụ thể được đặt ra cho họ. Từ đó, phải phân tích một cách hệ thống để tìm ra những nhân tố tác động tới kết quả công việc của nhân viên, xác định mối liên hệ giữa các nhân tố đó với nhau và mối liên hệ giữa từng nhân tố với kết quả công việc. Kết quả của việc phân tích nhu cầu đào tạo là phải chỉ ra được người nhân viên cần phải được đào tạo những gì, mục tiêu nào việc đào tạo phải đạt tới, và những công việc khác phải làm là gì để phát huy một cách tốt nhất những kết quả mà đào tạo đã mang lại.

Thiết kế đào tạo


Thiết kế đào tạo là một thuật ngữ xa lạ ở Việt Nam. Đơn giản là vì trước đây, người ta coi đào tạo chỉ là một hành động nhằm trang bị và cập nhật kiến thức. Mục tiêu đào tạo đặt ra thường là rất chung chung: hiểu biết cái này cái nọ. Nhưng đào tạo chẳng có thi đầu vào, đầu ra. Ai học cũng được cấp chứng chỉ. Khi về làm không được việc thì đổ thừa tại thày dạy lý thuyết, thày thì nói rằng nhân viên không biết áp dụng hoặc tại doanh nghiệp không biết xài.

Để tránh tình trạng mập mờ, kém hiệu quả thì mục tiêu đào tạo phải hết sức cụ thể và rõ ràng, ngay từ khi phân tích nhu cầu. Thiết kế đào tạo là lập kế hoạch, lập trình sẵn cho quá trình đào tạo, sao cho khi thực hiện đầy đủ chương trình, kế hoạch đó thì kết quả đạt được phải thỏa mãn mục tiêu đã đặt ra. Mục tiêu đó có thể là năng lực, là kỹ năng... được thể hiện ra bằng công việc cụ thể.

Thiết kế đào tạo không phải chỉ đưa ra dàn ý cho các nội dung, các tài liệu tham khảo để nhằm cung cấp tri thức đơn thuần. Tất cả các mục tiêu đào tạo đều được diễn giải ra thành các kết quả (learning points) về tri thức, kỹ năng, hoặc công việc cụ thể. Để đạt tới kết quả đó, một lộ trình sẽ được đặt ra cho toàn khoá học và cho từng phần học: nghe những gì, xem/đọc những gì, trả lời những câu hỏi nào, thảo luận gì, thực hành gì... kể cả cách thức nghe, xem, trả lời câu hỏi và thực hành cũng phải được hoạch định. Học viên và giảng viên, người hướng dẫn... phải thực hiện theo vai đã hoạch định cho mình trong lộ trình đó, cũng y như thực hiện bất cứ một công việc kinh doanh thường nhật nào. Với một thiết kế khoa học và chặt chẽ, các công cụ đầy đủ, thực thi đúng, kết quả đào tạo đương nhiên là được đảm bảo; cho dù không phải học viên nào cũng xuất sắc, nhưng sự thay đổi trong nhận thức, thái độ, kỹ năng và kết quả công việc (dù ít hay nhiều) là điều được ghi nhận trong thực tế.

Thực hiện đào tạo


Diễn nôm ra thì công việc này có nghĩa là người đi học lên lớp học, người đi dạy lên lớp và giảng bài.

Tuy vậy, chuyện học và giảng ở đây cũng không đơn giản là chuyện nói và nghe cho hết nội dung, mà điều trọng yếu là phải đạt được các kết quả, các mục tiêu đã đặt ra cho khoá đào tạo và cho từng phần học. Ở đây, nếu chỉ dựa vào tài năng cá nhân, năng khiếu ăn nói hay kinh nghiệm của người thầy thì kết quả sẽ rất hạn chế.

Trong một khoá đào tạo, điều quan trọng nhất không phải là những gì học viên được nghe, mà là những gì họ được trải nghiệm và sẽ có khả năng thực hiện. Học viên không chỉ nghe, mà còn phải thử, phải tập dượt, phải thể hiện và phải tìm cách ứng dụng những gì họ đã học hỏi được. Hoạt động đào tạo do vậy không phải chỉ là việc giảng bài, mà là một loạt những hoạt động đa dạng: giảng và nghe, thảo luận, chơi, thử nghiệm... nhằm đạt được những năng lực và công việc được qui định trong các kết quả và mục tiêu của từng khoá học

Do vậy, người thực hiện đào tạo, hay còn gọi là giảng viên theo cách hiểu truyền thống, không chỉ cần có tri thức chuyên môn về nội dung mà mình đảm nhận và năng lực ăn nói, mà còn cần có khả năng thực hiện các hoạt động đào tạo theo thiết kế đã được lập trình một cách liên hoàn với nhau, để giúp học viên đạt các kết quả và mục tiêu đã hoạch định.

Người thực hiện đào tạo phải nắm vững các nội dung được đào tạo, hiểu rõ quá trình đào tạo và nắm vững thiết kế đào tạo.

Đánh giá kết quả đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo thường được thực hiện một cách hời hợt, bởi quan niệm cho rằng đào tạo chỉ là chuyển giao tri thức. Mà tri thức thì khó đo. Các mục tiêu đào tạo cũng thường được hoạch định quá chung, nên việc đo lường cũng khó thực hiện và thường là không có ý nghĩa.

Thực ra, việc đánh giá kết quả đào tạo có những ý nghĩa rất thực tiễn. Đánh giá kết quả đào tạo cho ra những thông tin để đánh giá toàn bộ quá trình đào tạo, để khắc phục các sai sót và cải tiến. Mặt khác, đánh giá dựa trên những mục tiêu cụ thể và gắn với các kết quả, các mục tiêu đào tạo thì sẽ tạo ra động lực tốt cho việc học hỏi và ứng dụng, cải thiện hiệu quả công việc.

Nội dung đánh giá có thể bao gồm:

Việc phân tích nhu cầu đào tạo: có chính xác không, tại sao?
Thiết kế đào tạo có phù hợp không, tại sao?
Thực hiện đào tạo có tốt không, có đúng theo thiết kế không, tại sao?
Kết quả đào tạo: năng lực, kỹ năng và kết quả công việc có tốt không, tại sao?

Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng đồng thời xem xét cả việc thực hiện các cải tiến khác có liên quan đã được chỉ ra trong quá trình phân tích nhu cầu đào tạo, để đánh giá chính xác hơn quá trình đào tạo.




(Theo http://quantri.com.vn)

Đánh giá hiệu quả sau đào tạo (bản English)

Link download : http://www.mediafire.com/?i21bzu20yt2tls5

Khung Năng Lực Là Gì?

I  . Khung năng lực: là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người , trong cương vị công tác của mình có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. Một KML nói chung chỉ ra yêu cầu về năng lực chung, năng lực cụ thể và những dễn giải chi tiết về năng lực cụ thể.

Năng lực chung: đó là những năng lực chung cho một vị trí công việc mà một người làm việc cần để đảm nhiệm và thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ của mình. VD: năng lực về tư duy, năng lực chuyên môn, năng lực về tổ chức điều hành, năng lực về giao tiếp ứng xử... Một năng lực chung bao gồm một số năng lực cụ thể liên quan đến nhau.
Năng lực cụ thể: mo tả về những lĩnh vực, những mặt hoạt động chính mà một vị trí công tác phải thực hiện trong mỗi năng lực chung.
Những diễn giải về năng lực cụ thể: Mỗi năng lực cụ thể được diễn giải bằng một số mệnh đề để đảm bảo sự thống nhất về cách hiểu về mỗi năng lực.
KNL này đặc trưng cho mỗi công viêc hoặc nhóm công việc. KNL hợp lý giúp DN có thể lựa chọn, tuyển dụg, đao tạo và phát triển và có chế độ với người lao động theo cách phù hợp với tầm nhìn chiến lược và mục tiêu của DN.
PT NNL dựa theo KNL là phương pháp được áp dụng với ưu điểm:
+ Tập chung vào kết quả cuối cùng gắn với mục tiêu của DN và tạo ra thói quen chú trọng tới kết quả cần đạt được cho NLĐ.
+ XD kế hoạch phát triển NNL và kế hoạch hoạt động gắn liền với nhu cầu thực sự của DN.
+ Lựa chọn đúng người vào đúng công việc.
+ Đánh giá kết quả công việc và nhận biết được tiềm năng nhân lực của DN. Danh mực năng lực sẽ giúp cho DN nhìn rõ các yếu tố ảnh hưởng đênswj hoàn thành công việc thông qua việ thống nhất các tiêu chí đánh giá.
+ Định hướng nghề nghiệp cá nhận.
+ đào tạo và phát triển NLĐ có trọng điểm hơn.
II. Căn cứ để xây dựng khung năng lực:
- Mục tiêu chiến lược của DN trong từng giai đoạn.
- Yêu cầu cụ thể của công việc.

KPIs và việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc

1. KPIs (trong đánh giá thực hiện công việc) là gì?
KPI -Key Performance Indicators, là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. 
 
KPI là 1 công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên; vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân. Trong bài này, nhóm sử dụng KPI như một công cụ để các nhà quản lý cũng như cá nhân đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình.
Sử dụng trong ĐGTHCV, hệ thống KPIs được hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc. Hay nói cách khác KPIs chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chức… cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung.
Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõ những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện. Dựa trên cơ sở những trách nhiệm công việc đó Nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó.
Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên.
2. Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:
Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…
3. Mục tiêu khi xây dựng KPIs
Là 1 công cụ dùng trong ĐGTHCV, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:
1. S – Specific: Cụ thể
2. M – Measurable: Đo lường được
3. A – Achiveable: Có thể đạt được
4. R - Realistics:Thực tế
5. T – Timbound: Có thời hạn cụ thể
Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.
4. Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong ĐGTHCV
- Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược.
- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo.
- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên.
- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được.
- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.
5. Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPIs
- Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.
- Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.
- Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV.
- Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.
- Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc
- Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.


2.6. Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc


Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).
- Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
- Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
- Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp. Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.
- Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).
Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
- Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được,
Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)
a. KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.
b. KPIs cho từng vị trí chức danh:
- Vây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.
- Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
- Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào từng chỉ số KPIs, nội dung của các từng chỉ số mà người
Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được
- Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả.
- Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số.
Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng
Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.

nguồn: Hrlink.vn



KẾ HOẠCH XÂY DỰNG BẢNG TIÊU CHUẨN CHỨC DANH


1. Các khái niệm

a. Khái niệm Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc (Skill Unit/Topic) và Các kiến thức/kỹ năng/công việc/quy trình cơ sở (Skill Elements/Sub-topics)

* Một Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc (Skill Unit) là một nội dung, một lĩnh vực, một nhiệm vụ, một công việc cụ thể.

* Các kiến thức/kỹ năng/công việc/quy trình cơ sở (Skill Elements/Sub-topics) là các kiến thức/kỹ năng/công việc/quy trình cấu thành Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc.

b. Khái niệm Proficiency Levels/Competency Models

* Proficiency Levels/Competency Models là yêu cầu về mức độ đối với các kiến thức/kỹ năng/công việc cơ sở trong một Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc, cùng một Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc nhưng các chức danh khác nhau có yêu cầu khác nhau về mức độ nắm bắt, làm chủ, sử dụng các kiến thức/kỹ năng/công việc cơ sở trong Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc này.

* Proficiency Levels/Competency Models được phân thành các mức độ sau đây (theo định nghĩa của Schlumberger-Next và IHRDC-Boston): Awarenees, Knowledge / Basic Application, Skill / Skillful Application, Advanced / Master, Expert.

c. Khái niệm Bảng tiêu chuẩn kiến thức/kỹ năng/công việc và Bảng tiêu chuẩn chức danh

Bảng tiêu chuẩn kiến thức/kỹ năng/công việc là tập hợp các Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc với các yêu cầu về Proficiency Levels / Competency Models cụ thể đối với mỗi chức danh. Do đó, Bảng tiêu chuẩn kiến thức/kỹ năng/công việc chính là Bảng tiêu chuẩn chức danh trong đó quy định rõ mỗi chức danh cần có những Đơn vị kiến thức/kỹ năng nào, làm được những công việc gì, tới mức độ nào.

2. Phương pháp xây dựng bảng tiêu chuẩn chức danh

a. Phân nhóm các Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc

* Kiến thức chuyên ngành: Gồm chuyên ngành chính và các chuyên ngành phụ

* Kiến thức liên ngành

* Kỹ năng sử dụng các phương tiện hỗ trợ kỹ thuật: Là các kỹ năng sử dụng tin học văn phòng, phần mềm chuyên dụng v.v… phục vụ cho công việc hàng ngày.

* Kỹ năng ngôn ngữ: Là kỹ năng sử dụng tiếng Việt và ngoại ngữ trong giao tiếp, soạn thảo văn bản v.v…

* Kỹ năng tổ chức và quản lý triển khai công việc: Lập kế hoạch, xác định phạm vi, dối tượng, phối hợp các cá nhân và bộ phận liên quan, kiểm tra giám sát v.v… để thực hiện công việc.

b. Phân nhóm chức danh và xác định yêu cầu về mức độ các Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc đối với từng nhóm chức danh

* Nhóm 1: Từ bậc 1/12 đến bậc 3/12

- Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc chuyên ngành: ở mức từ awareness đến knowledge.

- Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc liên ngành: ở mức từ chưa cần thiết đến awareness.

- Kỹ năng sử dụng phương tiện hỗ trợ kỹ thuật và kỹ năng ngôn ngữ: ở mức độ từ knowledge đến skill đối với bậc 3/12.

- Kỹ năng tổ chức và quản lý triển khai công việc: có khả năng tự tổ chức triển khai thực hiện công việc của chính mình, còn lại là hỗ trợ đồng nghiệp, từ hỗ trợ thụ động, một phần đến hỗ trợ chủ động, toàn phần.

* Nhóm 2: Từ bậc 4/12 đến bậc 6/12

- Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc chuyên ngành: ở mức từ knowledge đến skill.

- Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc liên ngành: ở mức từ awareness đến knowledge

- Kỹ năng sử dụng phương tiện hỗ trợ kỹ thuật và kỹ năng ngôn ngữ: ở mức độ mức knowledge và skill

- Kỹ năng tổ chức và quản lý triển khai công việc: có khả năng tham gia tổ chức và quản lý triển khai công việc của nhóm mình, từ tham gia thụ động, một phần đến tham gia chủ động, toàn phần.

* Nhóm 3: Từ bậc 7/12 đến bậc 9/12

- Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc chuyên ngành: ở mức từ skill đến advanced

- Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc liên ngành: knowledge đến skill

- Kỹ năng sử dụng phương tiện hỗ trợ kỹ thuật và kỹ năng ngôn ngữ: mức độ mức skill và advanced

- Kỹ năng tổ chức và quản lý triển khai công việc: có khả năng chủ trì tổ chức và quản lý triển khai công việc của Phòng/Ban, từ chủ trì một phần đến chủ trì toàn phần.

* Nhóm 4: Từ bậc 10/12 đến bậc 12/12

- Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc chuyên ngành: ở mức từ advanced đến expert.

- Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc liên ngành: skill đến advanced

- Kỹ năng sử dụng phương tiện hỗ trợ kỹ thuật và kỹ năng ngôn ngữ: mức skill và advanced

- Kỹ năng tổ chức và quản lý triển khai công việc: có khả năng chỉ đạo và chủ trì toàn bộ các dự án của Tổng Công ty / Tập đoàn.

c. Lập bảng thông kê những công việc/nhiệm vụ chính kèm những kiến thức/kỹ năng/công việc/quy trình cơ sở cần có để thực hiện công việc/nhiệm vụ chính

Dựa theo mẫu bảng tiêu chuẩn chức danh, mỗi kỹ sư/chuyên viên tự thống kê những công việc/nhiệm vụ chính hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng năm của mình kèm những kiến thức/kỹ năng/công việc/quy trình cơ sở cần có để thực hiện những công việc/nhiệm vụ chính này, đồng thời tự đánh giá mức độ proficiency của mình đối với mỗi công việc/nhiệm vụ chính, cũng như đối với mỗi kiến thức/kỹ năng/công việc/quy trình cơ sở để thực hiện công việc/nhiệm vụ chính.

d. Xây dựng bảng tiêu chuẩn chức danh từ bảng thống kê những công việc/nhiệm vụ chính kèm những kiến thức/kỹ năng/công việc/quy trình cơ sở cần có để thực hiện những công việc/nhiệm vụ chính

Bảng tiêu chuẩn chức danh được xây dựng từ việc chuyển đổi, hiệu chỉnh bảng thống kê những công việc/nhiệm vụ chính và những kiến thức/kỹ năng/quy trình cơ sở cần có để thực hiện những công việc/nhiệm vụ chính căn cứ vào các khái niệm về Đơn vị kiến thức/kỹ năng/công việc và kiến thức/kỹ năng/công việc/quy trình cơ sở nêu trên cùng cách phân nhóm các chức danh, mỗi kỹ sư, chuyên viên.

theo vn.360plus.yahoo.com

Mô tả công việc là gì?

Bản mô tả công việc (Job description) có thể được hiểu một cách đơn giản là tập hợp các quy định về quyền lợi, nghĩa vụ, yêu cầu về trình độ và khả năng, nhận thức, mối quan hệ trong và ngoài đơn vị và tiêu chí đánh giá phân loại hàng năm đối với các vị trí công việc.

-Bản mô tả công việc không phải là yêu cầu hay chứng cứ pháp lý nhưng là cơ sở để:
- Ký kết hợp đồng lao động dựa trên cơ sở các quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của vị trí;
- Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ để trả lương theo kết quả thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các tiêu chí đánh giá đối với vị trí;
- Lập kế hoạch định biên, tuyển dụng lao động hàng năm trên cơ sở thực trạng và yêu cầu của vị trí.
Trong phạm vi bài viết này, tác giả đưa ra nội dung, kết cấu cơ bản của một bản mô tả công việc và giải thích ngắn gọn từng nội dung để bạn đọc tham khảo. Theo cách hiểu trên, bản mô tả công việc nhất thiết phải bao gồm các nội dung chính sau đây:
- Chức danh: Cho ta biết vị trí chức danh đó là gì? Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng, Phó phòng hay cán bộ tín dụng, ... Từ chức danh này sẽ quy định nên nhiệm vụ và các yêu cầu của vị trí.
- Phòng/ban: Cho ta biết chức danh thuộc biên chế của phòng, ban nào?
- Thực trạng: Ghi rõ đã có người đảm nhận hay chưa có người đảm nhận, làm cơ sở lập kế hoạch lao động và kế hoạch tuyển dụng.
1. Tóm tắt công việc: Nội dung này nói lên nhiệm vụ chung, tổng quát của vị trí. Ví dụ đối với Giám đốc chi nhánh tóm tắt công việc phải ghi: Tổ chức thực hiện kinh doanh tiền tệ, các dịch vụ Ngân hàng và các dịch vụ khác (nếu có) trên địa bàn.
2. Các nhiệm vụ và trách nhiệm chính: Liệt kê các nhiệm vụ, trách nhiệm chính phải thực hiện. Lưu ý cần xây dựng bản mô tả công việc theo hướng “mở” không máy móc, bó gọn trong các nhiệm vụ chính đã liệt kê. Cần phân biệt rõ nhiệm vụ của cán bộ tác nghiệp với cán bộ quản lý điều hành (lãnh đạo các cấp) trên nguyên tắc: đối với cán bộ tác nghiệp, công việc phải cụ thể, rõ ràng không được chung chung; đối với cán bộ quản lý điều hành (cán bộ có chức danh), nội dung công việc phải bao gồm việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch và cấp phó là người giúp việc cho cấp trưởng.
3. Các mối quan hệ trong và ngoài đơn vị: quy định các mối quan hệ trong và ngoài đơn vị theo 3 nội dung dưới dây
3.1. Cán bộ giám sát là người có quyền hạn và trách nhiệm kiểm tra, giám sát thường là người quản lý trực tiếp.
3.2. Thẩm quyền báo cáo: quy định vị trí có thẩm quyền báo cáo lên cấp nào, thường là cấp quản lý trực tiếp nếu báo cáo lên cấp cao hơn (vượt quyền) phải được uỷ quyền của cấp quản lý trực tiếp hoặc đơn vị có quy định từng phạm vi, lĩnh vực được phép báo cáo vượt cấp.
3.3. Mối quan hệ bên ngoài: quy định việc tiếp xúc, quan hệ với bên ngoài theo đặc điểm, tính chất của vị trí công việc nhằm tránh việc lợi dụng làm ảnh hưởng đến uy tín của đơn vị.
4. Quyền hạn: chỉ quy định quyền tham gia, thảo luận, bàn bạc, đề xuất liên quan đến công việc.
5. Chỉ số đánh giá công việc: phần này được xác định cho từng vị trí trên cơ sở các thông số đo lường và các tham chiếu.
6. Các yêu cầu: liệt kê các yêu cầu theo các nội dung dưới đây
6.1. Bằng cấp: yêu cầu về bằng cấp, tốt nghiệp trường nào? loại hình đào tạo?
6.2. Kinh nghiệm: yêu cầu về kinh nghiệm
6.3. Các yêu cầu về kỹ năng, kiến thức, thái độ, hành vi. Bao gồm các quy định về phẩm chất; khả năng; kỹ năng; phong cách; kiến thức chuyên môn, trình độ ngoại ngữ; thái độ hành vi, sức khoẻ, ngoại hình và cuối cùng là mức độ cam kết, gắn bó.
Xây dựng bản mô tả công việc càng chi tiết giúp các nhà quản trị có quyết định chính xác trong bố trí, sử dụng lao động, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị, từng cán bộ tránh chồng chéo, trùng lặp. Đây là một trong những yêu cầu quan trọng góp phần nâng cao năng lực quản lý điều hành và đảm bảo tính công bằng, minh bạch trong đánh giá, sử dụng lao động. Từ những lợi ích trên, yêu cầu xây dựng bản mô tả công việc cho từng cán bộ là đòi hỏi tất yếu trong tiến trình hiện đại hoá ngân hàng./.

ThS. Mai Văn Hoạt

--------------------
nguồn: http:/vietinbank.com

Tuyển dụng là gì?

Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút tập trung các ứng viên cho vị trí tuyển dụng bằng các phương pháp khác nhau như Tuyển Mộ nội bộ, đăng báo, đăng internet v.v..Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đế nhằm đạt được các mục tiêu của mình.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi.
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động.
Tuyển chọn nhân viên là quyết định xem trong số ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn đề làm việc cho công ty.
Quá trình tuyển mộ
Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:
Các yêu tố thuộc về tổ chức
- Uy tín của công ty.
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu
- không khí tâm lý trong tập thể lao động.
- Chi phí.
Các yếu tố thuộc về môi trường
- Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động)
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.
- Các xu hướng kinh tế.
- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.
- Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng.
**Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:
- Lập kế hoạch tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên
- Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài doanh nghiệp. Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì?
- Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp cho mình. Chẳng hạn lao động phổ thông, tập trung ở các vùng nông thông, còn lao động đòi hỏi tay nghề, chuyên môn sẽ tập trung trong các trường đại học, dạy nghề... Doanh nghiệp cũng phải lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu của mình.
- Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên: Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp, và đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên quan trực itếto tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn...
- Đánh giá quá trình tuyển dụng : Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng...có hợp lý không.
- Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập: Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.

Có nên nâng tuổi nghỉ hưu?


(TBKTSG Online) - Tại Hội thảo góp ý cho dự thảo Bộ luật Lao động sửa đổi về tuổi nghỉ hưu hôm 17-4, một số chuyên gia cho rằng tăng tuổi nghỉ hưu và cân bằng tuổi nghỉ hưu giữa nam và nữ là một trong những biện pháp nhằm giảm áp lực lên quỹ bảo hiểm xã hội (BHXH).


Tuổi nghỉ hưu quy định là nam 60 tuổi, nữ 55 tuổi; công an và lực lượng vũ trang, người lao động trong môi trường độc hại được nghỉ hưu ở tuổi 55. Nhưng theo số liệu thống kê của BHXH Việt Nam tuổi nghỉ hưu bình quân hiện nay là 53,2 tuổi, thời gian tham gia BHXH bình quân là 30,8 năm và thời gian nhận lương hưu tương đối dài, bình quân là gần 20 năm.
Theo ông Nguyễn Hùng Cường, Phó trưởng ban thực hiện chính sách BHXH, Bảo hiểm Xã hội Việt Nam, với mức đóng góp và mức hưởng chế độ như quy định hiện hành thì đến năm 2023 số thu cho quỹ BHXH sẽ bằng số chi và từ năm 2037, nếu không có chính sách hoặc biện pháp tăng thu hoặc giảm chi phù hợp thì số thu BHXH trong năm và kết dư của các năm trước sẽ không đảm bảo khả năng chi trả.
Để giảm áp lực cho quỹ bảo hiểm xã hội, nhân việc sửa đổi Bộ Luật lao động, đã có ý kiến đề nghị tăng dần tuổi nghỉ hưu của nam lên 65 tuổi, nữ lên 60 tuổi, tức là tăng thêm 5 năm đóng bảo hiểm xã hội và giảm 5 năm hưởng lương hưu. Ngoài ra, cũng có ý kiến đề xuất nâng tuổi nghỉ hưu của nữ lên bằng với nam giới.
(xem thêm: Nâng tuổi nghỉ hưu để giảm áp lực lên quỹ BHXH)
Cũng như mọi vấn đề xã hội khác, việc tăng giảm tuổi về hưu có tác động đến nhiều mặt khác của cuộc sống, chẳng hạn vấn đề năng suất lao động, lực lượng kế thừa trong guồng máy quản lý nhà nước, áp lực lên biên chế và ngân sách chính phủ và kế hoạch tổ chức trong gia đình của mỗi công dân. Một giải pháp có khi có lợi cho lĩnh vực này lại bất lợi cho lĩnh vực khác và ngược lại.
Theo thông lệ, sau khi tổ chức lấy ý kiến của công chúng và các đoàn thể xã hội, dự thảo sửa đổi Bộ Luật lao động sẽ được trình ra Quốc hội thảo luận, bỏ phiếu và thông qua thành luật.

Nâng tuổi nghỉ hưu để giảm áp lực lên quỹ BHXH

(TBKTSG Online) - Các chuyên gia cho rằng tăng tuổi nghỉ hưu và cân bằng tuổi nghỉ hưu giữa nam và nữ là một trong những biện pháp nhằm giảm áp lực lên quỹ bảo hiểm xã hội (BHXH), nhưng biện pháp này cần thời gian và lộ trình phù hợp để giúp cân bằng thu chi của quỹ.
Nguy cơ cho quỹ BHXH
Theo số liệu thống kê của BHXH Việt Nam đưa ra tại Hội thảo góp ý cho dự thảo Bộ luật Lao động sửa đổi về tuổi nghỉ hưu do Hội Doanh nhân nữ Việt Nam, Hội Liên hiệp Phụ nữ Việt Nam và Bộ Lao động- Thương binh- Xã hội tổ chức ngày 17-4, từ năm 2007 đến năm 2011, mỗi năm có trên 100.000 người nghỉ hưởng lương hưu hằng tháng, nam chiếm 48%, nữ chiếm 52%. Trong đó, tuổi nghỉ hưu bình quân là 53,2 tuổi với thời gian tham gia BHXH bình quân là 30,8 năm và tiền lương hưu bình quân tháng tại thời điểm tháng 12-2011 là 2,44 triệu đồng.
Một thực tế là trong khi quy định tuổi nghỉ hưu còn thấp thì tuổi thọ trung bình ngày càng tăng khiến thời gian trả lương hưu tương đối dài, bình quân là gần 20 năm.
Ông Nguyễn Hùng Cường, Phó trưởng ban thực hiện chính sách BHXH, Bảo hiểm Xã hội Việt Nam, lo ngại với mức đóng góp và mức hưởng chế độ như quy định hiện hành thì đến năm 2023 số thu cho quỹ BHXH sẽ bằng số chi và từ năm 2024 trở đi, ngoài số thu trong năm, phải trích sử dụng thêm kết dư của thu các năm trước mới đảm bảo đủ chi cho các đối tượng hưởng lương từ quỹ này.
Hơn nữa, đến năm 2037, nếu không có chính sách hoặc biện pháp tăng thu hoặc giảm chi phù hợp thì số thu BHXH trong năm và kết dư của các năm trước bắt đầu không đảm bảo khả năng chi trả.
Giảm gánh nặng cho quỹ BHXH
Ông Cường cho rằng, cần căn cứ vào tình hình kinh tế, lao động, việc làm để quy định thời điểm tăng tuổi nghỉ hưu cho phù hợp. Tuy nhiên, theo tính toán của Ban Thực hiện chính sách BHXH, nếu tăng tuổi nghỉ hưu từ năm 2015 với phương thức tăng dần, cứ 2 năm tăng thêm 1 tuổi đến khi nam đủ 65 tuổi, nữ đủ 60 tuổi thì chỉ riêng với thay đổi này, quỹ BHXH đảm bảo cân đối thêm khoảng 20 năm, do thời gian đóng BHXH kéo dài thêm 5 năm và thời gian hưởng lương hưu giảm đi 5 năm.
“Đây là giải pháp hữu hiệu nhất trong các giải pháp nhằm đảm bảo cân đối quỹ hưu trí bền vững. Các nước trên thế giới hiện nay đều đang cố gắng tăng tuổi nghỉ hưu khi có điều kiện”, ông Cường nhấn mạnh.
Ở một khía cạnh khác, bà Nguyễn Thị Lan Hương, Viện trưởng Viện Khoa học Lao động và Xã hội cho hay, quy định ưu tiên phụ nữ nghỉ hưu sớm hơn 5 năm hiện đang là gánh nặng lớn cho quỹ BHXH. Nếu nâng tuổi nghỉ hưu của phụ nữ bằng nam giới thì chi trả lương hưu sẽ giảm bớt khoảng 4,5 ngàn tỉ đồng (0,4% của tổng sản phẩm nội địa - GDP).
Hơn nữa, gánh nặng này sẽ còn tăng cao hơn từ năm 2020, khi số lượng lớn lao động ở khu vực tư nhân tham gia BHXH từ năm 1995 đến tuổi được hưởng lương hưu (khu vực tư nhân mới được tham gia BHXH từ năm 1995).
“Nếu vẫn giữ quy định phụ nữ nghỉ hưu sớm hơn nam giới 5 năm, ước tính gánh nặng chi trả lương hưu năm 2020 sẽ tương đương với 1,3% GDP”, bà Hương góp ý tại hội thảo.
Đến nay, trên thế giới có khoảng 80% các nước quy định tuổi nghỉ hưu của phụ nữ và nam giới như nhau. Chính vì vậy chúng ta cũng nên nâng tuổi nghỉ hưu của nữ giới ngang bằng với nam giới. Tuy nhiên, cần có lộ trình phù hợp để tránh khó khăn cho doanh nghiệp bởi quy định này sẽ tác động tiêu cực tới năng suất lao động trong một số lĩnh vực nhất định. Nếu thực hiện điều chỉnh dần dần, các doanh nghiệp này sẽ có cơ hội thay đổi các chính sách đầu tư và hoạt động của mình, duy trì sức cạnh tranh.
Ông Bùi Sỹ Lợi, Phó chủ nhiệm Uỷ ban Các vấn đề xã hội của Quốc hội cho hay, trước mắt Ủy ban sẽ đề xuất giữ nguyên quy định về tuổi hưu hiện tại trong đề án sửa đổi Luật Lao động mới, đồng thời, linh hoạt đối với 2 nhóm đối tượng. Thứ nhất là giảm tuổi nghỉ hưu đối với nhóm đối tượng làm việc ở vùng sâu, vùng xa, nơi độc hại nguy hiểm và lao động nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm. Thứ hai là tăng tuổi nghỉ hưu đối với nhóm là những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao như phó giáo sư, giáo sư, tiến sĩ, nhà khoa học và bác sĩ.
Trong tương lai khi hội tụ đủ các điều kiện phù hợp, nâng tuổi nghỉ hưu không những của nữ mà cả của nam là điều chắc chắn vì nếu không chúng ta sẽ không thể đảm bảo được quỹ BHXH, ông Lợi cho hay.

Kinh tế thị trường và “nghịch lý” thú vị của người Việt

Báo cáo nghiên cứu về cảm nhận của người dân Việt Nam về vai trò của nhà nước và thị trường ở Việt Nam (CAMS 2011) được công bố sáng 13/4 tại Hà Nội đã cho thấy một “nghịch lý” thú vị trong quan điểm của người Việt đối với kinh tế thị trường.
“Yêu” kinh tế thị trường
Người Việt Nam tuy "yêu" kinh tế thị trường, nhưng lại vẫn mong chờ nhà nước... bình ổn giá!
Trong cuộc khảo sát để hình thành nên CAMS 2011, có đến 87% người trong tổng số hơn 1.000 người tham gia trả lời cho rằng mô hình kinh tế thị trường ưu việt hơn bất kỳ mô hình kinh tế nào khác.Ngược lại, chỉ có gần 7% cho rằng mô hình kinh tế nhà nước ưu việt hơn mô hình kinh tế thị trường và hơn 6% cho rằng mô hình kinh tế nhà nước hay thị trường không quan trọng.
Điều này, theo nhận định của các chuyên gia thuộc nhóm nghiên cứu, là sự thể hiện “sự ủng hộ mạnh mẽ đối với mô hình kinh tế thị trường”.
Trong đó, nhóm cơ quan báo chí có tỷ lệ ủng hộ cao nhất với 97% cho rằng kinh tế thị trường là ưu việt, tiếp theo là nhóm cơ quan Chính phủ, các bộ, ngành và UBND và các sở ngành cấp tỉnh (92%), nhóm doanh nghiệp nhà nước (doanh nghiệp nhà nước) và các cơ quan Đảng ở Trung ương là tương tự nhau (86-87%).
Tuy nhiên, chỉ có 75% số người trả lời của nhóm là đại biểu quốc hội và người làm việc tại các cơ quan của Quốc hội cho rằng mô hình kinh tế thị trường là ưu việt, trong khi cũng chỉ có 83% số người thuộc nhóm doanh nghiệp gồm tư nhân trong nước và tư nhân nước ngoài ở Việt Nam cho rằng kinh tế thị trường là ưu việt; thấp hơn mức trung bình và thấp hơn khá nhiều so với nhóm thuộc kinh tế nhà nước.
Mức độ ủng hộ mô hình kinh tế thị trường cũng có sự khác biệt theo chức vụ và độ tuổi của người trả lời điều tra.
Gần 90% những người nắm chức vụ cao cấp ủng hộ mô hình kinh tế thị trường so với tỷ lệ 85% của nhóm chức vụ trung cấp hay bình thường. Tỷ lệ ủng hộ mô hình kinh tế thị trường của nhóm người từ 30 tuổi đến 49 tuổi và nhóm 50 tuổi trở lên đều khoảng 90% so với tỷ lệ gần 83% của nhóm những người dưới 30 tuổi.
Khi đánh giá về chuyển đổi từ kinh tế nhà nước sang kinh tế thị trường của Việt Nam từ năm 1986 đến nay, cứ 1 trong 4 người được hỏi đã trả lời đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý với nhận định rằng nền kinh tế Việt Nam hiện nay cơ bản là nền kinh tế thị trường.
Nhóm nghề nghiệp đánh giá cao nhất về nỗ lực này của Việt Nam là cán bộ của UBND và sở ngành cấp tỉnh với tỷ lệ là 33% và thấp nhất là cơ quan báo chí với tỷ lệ là 3%. Gần 60% người trả lời chỉ đồng ý một phần về nhận định nói trên.
Ở thái cực ngược lại, chỉ có 22% số người trả lời đồng ý về nhận định nền kinh tế Việt Nam hiện nay về cơ bản là một nền kinh tế nhà nước. Tỷ lệ đồng ý cao nhất thuộc về nhóm có yếu tố nước ngoài tại Việt Nam.
Đó là những người trả lời đến từ các đại sứ quán, tổ chức quốc tế (40%) và các doanh nghiệp FDI (39%). Không có một ai từ các cơ quan Đảng ở Trung ương và 8% từ UBND và các sở, ngành cấp tỉnh đồng ý với nhận định nói trên.
Như vậy, có thể nói, người nước ngoài, người Việt Nam làm việc tại các tổ chức quốc tế và người trong nước có đánh giá tương đối khác nhau về mức độ chuyển đổi sang kinh tế thị trường ở Việt Nam. Cụ thể là, mức độ chuyển đổi sang kinh tế thị trường theo đánh giá của người từ các tổ chức quốc tế là thấp hơn so với đánh giá của những người trong nước.
Theo các chuyên gia, kết quả nói trên cũng có thể hiểu được; bởi vì, có lẽ người nước ngoài so sánh nền kinh tế Việt Nam hiện nay với nền kinh tế của quốc gia họ hoặc ở nước khác mà họ đã sống và làm việc; trong khi đó, người trong nước so sánh nền kinh tế Việt Nam hiện nay với trước đây.
Nhưng vẫn thích nhà nước… định giá
Tuy nhiên, ngay cả khi đã bày tỏ “tình yêu” khá rõ ràng với kinh tế thị trường, nhiều người dường như vẫn mong muốn được nhà nước bảo hộ về vấn đề giá cả.
Điều này, theo ví von của ông Trần Hữu Huỳnh, Trưởng ban Pháp chế và Trọng tài thuộc VCCI, là dường như người Việt Nam vẫn "dẫu lìa ngó ý, còn vương tơ lòng"!
Điều đáng ngạc nhiên là kết quả khảo sát cho thấy rằng đa số người Việt Nam cho rằng Nhà nước nên can thiệp vào thị trường. 68% số người trả lời cuộc điều tra này cho rằng Nhà nước nên can thiệp vào thị trường để bình ổn giá của những hàng hóa thiết yếu tiêu thụ bởi các hộ gia đình. Tỷ lệ cho rằng giá cả nên được quyết định bởi thị trường chỉ đạt hơn ¼ số người trả lời điều tra.
Chính vì điều này, nhóm nghiên cứu cho rằng CAMS 2011 đã cho thấy một bức tranh tương đối mâu thuẫn là đa số người Việt Nam ủng hộ cao mô hình kinh tế thị trường, sở hữu tư nhân đối với doanh nghiệp, đòi hỏi mức độ minh bạch cao trong quá trình hoạch định và thực thi chính sách của Nhà nước…, nhưng lại ủng hộ việc Nhà nước nên can thiệp vào thị trường liên quan đến giá cả các hàng hóa thiết yếu.
Theo bà Phạm Chi Lan, một thành viên của nhóm nghiên cứu, có thể là phần lớn hàng hóa thiết yếu tiêu thụ bởi các hộ gia đình chủ yếu vẫn do các doanh nghiệp nhà nước kinh doanh độc quyền, thống lĩnh thị trường (như điện, xăng dầu, ngoại tệ, vàng, đất đai, các nguyên liệu cơ bản, dịch vụ tài chính, hàng không, đường sắt…) nên người dân lo ngại về hệ quả xấu, nếu Nhà nước không có sự kiểm soát tốt.
Lý do thứ hai có thể xuất phát từ cách thức truyền thông và các thông điệp liên quan từ các phương tiện truyền thông.
Cụ thể là, mỗi khi có biến động giá cả trên thị trường, nhìn chung, các cơ quan truyền thông thường đổ lỗi cho đầu cơ, lợi dụng của những người kinh doanh để trục lợi; đồng thời, yêu cầu các cơ quan nhà nước có liên quan phải can thiệp kịp thời.
Và thông điệp cho dân chúng thường là Nhà nước can thiệp thì tốt, mang lại lợi ích cho người tiêu dùng hơn là để thị trường tự quyết định giá.
Nguyên nhân tiếp theo cũng có thể là trong bối cảnh kinh tế khó khăn, tình trạng lạm phát, giá cả tăng cao trên nhiều lĩnh vực những năm gần đây, kỳ vọng của người Việt Nam về vai trò của Nhà nước trong can thiệp và bình ổn giá cả tăng lên…
Nhưng cũng có thể là do nhận thức và hiểu biết về kinh tế thị trường, sự vận hành của thị trường và tác dụng của nó trong giải quyết các vấn đề phát triển kinh tế của tất cả các bên có liên quan còn hạn chế; sự do dự trong lựa chọn giữa thị trường và nhà nước, trong nỗ lực chuyển đổi sang kinh tế thị trường vẫn có đâu đó với mức độ khác nhau trong mỗi người Việt Nam.
Tuy vậy, một điểm đáng lo ngại là khi đánh giá mức độ gia tăng số lượng các quy định của Nhà nước trong 5 năm qua (từ 2006 - 2011) để bình ổn giá các hàng hóa thiết yếu mà các gia đình tiêu thụ thì 59% người trả lời cho rằng tăng và chỉ 9% cho rằng giảm. Hầu hết các nhóm nghề nghiệp đều cho rằng số lượng các quy định của nhà nước can thiệp để bình ổn giá đã tăng lên trong 5 năm vừa qua.
Đối với chương trình bình ổn giá, trong những năm gần đây, chính quyền một số địa phương đã khởi xướng và thực hiện “chương trình bình ổn giá” nhằm ổn định giá cả của một số hàng hóa thiết yếu. Cách thức thực hiện thường là nhà nước chi tiền hỗ trợ một số doanh nghiệp được lựa chọn (như cung cấp vốn vay không lãi suất hoặc cho vay vốn với lãi suất thấp) để bán các loại hàng hóa thiết yếu ở mức giá thấp hơn giá thị trường.
Đáng lưu ý là tỷ lệ ủng hộ chương trình bình ổn giá cả có tương quan tỷ lệ thuận với trình độ học vấn. Chẳng hạn như đối với nhóm người trả lời có trình độ học vấn tốt nghiệp phổ thông trung học trở xuống thì đến 58% cho rằng chương trình bình ổn giá có hiệu quả so với tỷ lệ 21% của nhóm tốt nghiệp sau đại học.
Và ngược lại có 75% số người tốt nghiệp sau đại học cho rằng chương trình bình ổn giá không có hiệu quả so với tỷ lệ 31% của nhóm người trả lời tốt nghiệp phổ thông trung học trở xuống.
Như vậy, có thể mức độ nhận thức và hiểu biết về kinh tế thị trường có tác động đến nhận thức về vai trò của Nhà nước và thị trường, cũng như yêu cầu và tốc độ cải cách chuyển đổi sang kinh tế thị trường ở Việt Nam.

Cảm nhận của người dân ở phần này của cuộc điều tra một lần nữa phản ánh bức tranh nửa sáng nửa tối của hệ thống kinh tế Việt Nam, trong đó vai trò của nhà nước và thị trường trong các hoạt động kinh doanh và trong việc quyết định giá cả không rạch ròi.
Chính do thực tế nhà nước còn trực tiếp tham gia hoặc can thiệp vào rất nhiều hoạt động kinh doanh, quyết định giá cả của nhiều mặt hàng lớn, nên người dân nhìn nhận không rõ vai trò của thị trường, và tin vào sức mạnh của nhà nước khi can thiệp vào giá cả có thể bảo vệ cho mình khỏi những bất lợi do biến động thị trường.
Mặt khác, với hệ thống thông tin còn kém minh bạch hiện nay, phần lớn người dân cũng không có nhiều thông tin để biết được nguyên nhân cốt lõi của những biến động thị trường gây bất lợi cho họ là từ đâu, trong khi số lớn các quan chức nhà nước và truyền thông thường che giấu những khiếm khuyết của nhà nước và doanh nghiệp nhà nước trong các hoạt động kinh doanh và đổ trách nhiệm cho thị trường về những biến động tiêu cực.
Mức độ gia tăng số lượng các quy định của Nhà nước trong 5 năm qua để bình ổn giá, như hầu hết các nhóm nghề nghiệp đánh giá, đã cho thấy sự can thiệp tăng lên của nhà nước vào giá cả thị trường là không phù hợp với yêu cầu cải cách và các cam kết quốc tế về tự do hóa thương mại.
Trong khi đó, thực tế diễn ra trong nền kinh tế Việt Nam thời kỳ này lại là bất chấp sự can thiệp mạnh của nhà nước, lạm phát vẫn tăng cao, giá cả hàng hóa trên thị trường nội địa liên tục leo thang, tác động nặng nề tới ổn định kinh tế vĩ mô và thu nhập thực tế của người dân. Như vậy, theo nhóm nghiên cứu, rõ ràng sự can thiệp của nhà nước theo cách đã làm chưa hẳn đã là phương thuốc đúng và hiệu lực, hiệu quả để ổn định thị trường.

ANH MINH/VNECONOMY